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　　2007年，知名代工企业佛山市利达公司倒下，2008年知名代工企业东莞合俊也在一夜之间破产关门。富士康、伟创力、仁宝、比亚迪等巨无霸型的代工企业之间，为了生存而相互争夺订单早已不是新鲜事。伴随着中国经济的转型，人工成本不断上涨，避税之门逐年收紧，产品利润越削越薄，外贸风险越来越高。代工与创立自主品牌已经成为众多代工企业讨论的热点话题。
　　近年来，曾有不少代工企业创立自主品牌在国内市场上有不少的斩获，安踏、特步、匹克、鸿星尔克德等福建休闲品牌已经在国内消费市场已获得了自己的一席之地。明基创立自主品牌以来，短短几年时间便打开了市场知名度，航嘉在创立自主品牌4年内，使自己的品牌产品占据了国内第一的位置……从长远来看，代工企业可利用他们现有的专业制造能力和技术转化能力，眼光向内也向外，走品牌创新之路，进入国内和海外两个消费市场，创建和产生知名品牌和百年品牌。

　　当然，成功没有捷径，建立自主品牌也是同样的道理。自主品牌利润率要高，但也需要看品牌效应及规模，在品牌初期，因为销量低，反而容易亏损。如何利用有效的方法进行品牌形象建设及市场推广，才能有效的在品牌创立之初使企业度过难关，是创立自主品牌的焦点。航嘉从事PC电源代工起家，创立自主品牌4年内便占据了国内市场第一位的位置，其自主品牌建设的亮点可以值得鉴戒。

　　一、 成功的基础——质量是品牌的生命线

　　多彩科技是与航嘉生产同类产品的企业，其终端形象好、以分公司执行推广，执行力度高、各类市场建设费用也比航嘉充足。航嘉终端形象差、以代理商进行操作，推广执行力度差。两家企业博弈了几年，最终以航嘉获得中国驰名商标，市场占有率第一，暂时在品牌建设上领先于多彩科技。其中有很多原因，但最重要的一点便是产品的质量。航嘉重视的产品的创新及质量问题，通过于联想、同方等企业的代工中，不断的积累及改进产品质量，把追求质量作为企业的发展基础。航嘉是第一个推出12CM风扇电源的企业，其“静音王”系列上市，便在市场上得到良好的反馈，打响了航嘉的知名度。不久又第一个通过电源3C认证，在产品质量上领先于同行，从而确定了航嘉的初步市场地位。通过良好的产品质量，取得了优质的渠道客户，航嘉在每个省份的渠道客户也是优质的，都是在本省内排名前三的商家。航嘉的质量口碑的前期宣传，代理商助推起到不可磨灭的功绩。DIY发展中期，产品同质化严重，航嘉的各类推广方式及市场思想又使航嘉进一步的腾飞，从而超过了长城，成为PC电源第一品牌。

　　二、 市场策划——推广是品牌成长的基础

　　（1）、聚焦影响，校园流行机箱设计大赛。市场策划推广就是利用各种手段，包括有形的手段和无形的手段，使得一件事物被广泛认知的过程，简单地说就是要把已经定型的一件事情让大家都清晰的知道。航嘉在进军机箱行业，挖掘了流行时尚元素，并利用很小的费用，塑造关注度及影响度高的市场推广活动。校园流行机箱设计大赛就是很好的例子，目前已经举办了三届，每届在大学内都引起了不少的轰动。航嘉每年对大赛的评选工作都进行高度的报道，并邀请众多工艺设计协会、专家、媒体进行联合曝光。这个策划，使航嘉机箱短短两年就走进了机箱关注度前五强领域。

　　(2)、借船出海，“盟友天下”的强大威力。厂家不但善于自己做市场，同时也善于与周边企业结成联盟进行推广，这招借船出海在航嘉也有很好的表现。目前航嘉基本上和一线品牌的主板、CPU、显卡厂家都做过联合推广及促销。这样做的好处就是利用对方的影响力提高自己的影响力、利用对方的渠道帮组自己走货，并节省更多的促销费用投入到其他领域当中。这个盟友天下每年都有相关的推广活动，最出名的是前几年的一个推广活动，这个活动由航嘉发起，联合众多DIY企业进行的大规模以旧换新活动，换旧的产品全部捐赠给西部的学校用于教学用。整个活动在中央电视台、各大报纸进行宣传，使整个品牌形象得到了很大的提升。

　　（3）、百市巡航，终端推广活动。区分重点市场，重点扶持，各个击破。目前这个活动很受到代理商的欢迎。其主要任务就是执行培训、活动、产品推广巡展等内容同步进行。每年都会选择年度重点攻坚的区域，在每个城市派驻3-4人，进行维持一段时间的相关活动。

　　（4）、主题统一，概念宣传。挖掘产品卖点概念，统一年度推广主题进行宣传，以达到广泛认知的目的。航嘉每年年度初，都会花上一个月左右的时间，结合产品部、渠道部、品牌部共同反复论证分析，确定本年度的推广主题、费用、方式。整个年度的推广主题都是有相关的连续性，十分清晰，该做什么到做什么，都有明确的思路。年度下来，在终端的地面、媒体的空炸都行进行围绕这个主题进行，从而使航嘉的“双倍效能”、“第二代电源转换器”、“境界”等等概念都表现的很好。

　　三、“一网一刊”——文化传播是品牌的辅助剂

　　品牌是文化的载体，文化则是企业凝聚在品牌上的精华，文化传播能够有效提升企业品牌的知名度。航嘉的“一网一刊”可以说是间接的体现了航嘉电源领域领航者的地位。“一网”指的是公司的网站，“一刊”是指航嘉内部的杂志《启航》。航嘉网站的浏览量是很高的，主要有两个方面吸引消费者的注意，一是电源功率计算器功能，消费者可以在航嘉网站上查询所需要配置的电脑需要配置多大的功率电源；二是航嘉论坛的有效利用，航嘉论坛结合了各类的促销活动进行吸纳新成员，并有效的使这些新成员成为航嘉品牌的忠实信使。《启航》杂志涵盖了行业各个领域，结合市场调研、行业分析、经营管理等文章一同刊登，十分受到渠道商的欢迎。《启航》杂志每年分4期，每期都会在全国的渠道中派发、宣传，已经形成了一定的影响力。

　　四、航嘉信使——口碑是品牌的持续发动机

　　有人曾经说过，一位顾客在购买您的产品后，他对产品的评价会影响到25人的购买行为，由此可见口碑传播在品牌建设中的重要地位。令航嘉感到骄傲的，无非属于这个航嘉信使了。航嘉通过几年不断的连续积累，目前号称已经形成了将近60万人的航嘉信使。这些航嘉信使都成为航嘉的忠实消费者，并承担航嘉品牌口碑传播的良好窗口。那么航嘉主要通过什么途径来吸引新的信使加入呢？航嘉主要通过航嘉论坛、发烧友或者消费者联系方式的登记进行积累。每次航嘉的大型活动，都会结合网上注册用户推广活动进行。例如，某活动，购买航嘉电源可凭号码进行注册论坛会员，并对会员进行相关的激励。每月、每季度、每年都会对这些人举办一些有奖活动，包括奖金、新产品免费试用、市场调研等等，同时对论坛给与积分奖励，对活跃的高分信使给与一定的物质奖励，激发信使参与及口碑传播热情。有时候，航嘉还会对新产品命名、宣传用语举办征集活动。航嘉信使的确为航嘉品牌的口碑传播起到一定的作用。

　　五、内部沟通——管理是品牌成功的保证

　　当然，公司内部的沟通、管理机制是保证公司各类决策有效进行的唯一保证。航嘉的品牌拓展部职能的明确，编制人员28人。由于职能完善、编制人员多，品牌拓展与渠道、产品等各个部门的沟通十分的多，已经形成一定的例会制度，每周都定期组织讨论一定的话题。同时，每个策划方案、产品方案都不单单是哪个部门的事情，每次决策都由各个部门的人员参与，利用头脑风暴法进行相关讨论和确定，最终才能形成确定的方案。航嘉的创新文化业十分的重要，公司规定，每人每月都必须提交创新议案，无论大到产品规划创新、工作流程创新、小到食堂便利店管理的创新，无所不有。公司每月还对提交的创新改进提案进行评选，对有利于公司的提案，给与很高的物质奖励，极大的提供员工的创新思考。由于公司全员的参与，涌现了很创新思想，其中有不少改进了工作流程、方法等重要的提案。市场营销From EMKT.com.cn中，人的因素不可忽视，高素质的员工、高效的沟通及管理机制、富有创新精神的团队是企业战无不胜的法宝。

　　代工企业建立自己的品牌总是缺乏信心，总会担心做不起来，或者做品牌会与原有的做OEM业务相冲突。看下航嘉的自主品牌发展历程，创立知名品牌并非是一件完全不可能的事情。台湾宏基、中国格兰仕、韩国三星、美国GE和IBM那个不是在自主品牌与做OEM相互兼容，并取得了成功。很多品牌都是在萧条时代创立的，国际金融危机很可能是OEM企业实现转型的良机。国内众多的代工企业，随着国内代工业务环境越来越差，如何摆脱困境，走“品牌、代工、海外市场”三足鼎立的稳健发展路线，采用“品牌、代工”两条腿来走路，已经是发展的唯一途径。

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理，CYC元昌销售经理。13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

用二十个字来概括谈判技巧：“步步为营，逐渐引诱，有礼有节，不卑不亢，及时出手”！

◆步步为营，逐渐引诱：谈判要有步骤、按步骤进行，谈判要一个一个问题解决，谈判不能快，谈判要策划，有备而谈。
　　（1）谈判是一场策划。高明的推销员在与客户谈判之前，以将谈判步骤、要谈及的问题全部罗列出来，并安排先后顺序，对客户将预期提出的一些问题进行初步判断。
　　实际谈判中，经常会出现被客户牵着鼻子走的局面，主要原因就是谈判没有策划，没有自己的思路。在谈判过程中，被客户打断，就失去了自己的主线。等谈完后，才发现与客户在某个问题上纠缠了几个小时，其它的事项根本没有提及。整个谈判失败！如果先策划，按计划的思路进行，客户提出疑问或者故意想引开你，你只需对客户提出的问题简单做答，马上回到原来的步骤中继续谈判。
　　（2）谈判不能快。有些推销员到客户那里将所有事项一讲完，就认为自己的谈判完成了，结果客户提出一大箩筐的问题，自己一个也解决不了，事情还是没有办成。
　　如：经理安排推销员到某客户处安排一次促销，并结算上一笔的货款。推销员去之后，将促销计划告诉了客户，马上提出办款的事情。客户于是向推销员提出了一大堆的市场问题，推销员一听，完了！一个也解决不了，款看来是办不到了。
　　为什么？太快！顺序不对！在没有弄清楚对方的需求之前，切忌将自己的底牌很快抖出。重新安排一下谈判步骤，按步骤一项项进行，结果会大相径庭。先到客户那里了解市场情况，客户肯定会向你提出许多市场问题，等客户将市场问题说完了，你告诉客户经过认真考虑安排一次促销来缓解、解决市场问题，并就市场下一步发展与客户探讨，最后提出办款的事。我们可以想一下，自己是客户，会拒绝办款吗？不办，有些说不过去！
　　（3）谈判是讲条件的过程，切忌将你的问题全部说出，要一个一个陈述，一个个商讨解决方案。不要在第一个问题没有解决之前，抛出第二个问题。否则第二个问题一说，你马上要陷入被动的、没有结果的、新谈判中。
　　（4）谈判是一场陷阱游戏，要故意设一些善意的“陷阱”，引诱客户“就范”。

◆有礼有节，不卑不亢：尊重客户，有原则地尊重，得体地尊重。
　　尊重别人是一种美德，更何况“客户是上帝”，我们需要聆听客户抱怨，我们有时候需要扮演“出气桶”的角色。客户许多时候是想倾诉，找一位听众。
　　但这里我要说的是：尊重客户要有原则地尊重，得体地尊重。
　　实际推销中，有些推销员是彻头彻尾地阿谀奉承客户，不敢说半个“不”字。这叫“过火”、“过犹不及”！我曾经陪一名业代与客户吃饭，整个3小时，业代全部阿谀奉承客户，什么“您了不起！”“您生意做得大！”“您为人好，大家一致好评！”“您这里，我们最放心！”“您是我们学习的榜样！”……客户也喜欢这样，晕晕糊糊，给我们讲起了创业史。3小时就这样流走了，什么都没有谈成。
　　还有一部分客户经常喜欢故意在推销员面前摆谱，刁难业务代表。碰到这种客户，一味尊重是谈不成生意的。
　　我曾经遇到过这样一个客户，他生意做得大，是我们的二级客户，一直想做一级客户，公司去了许多人，考察都感觉暂时不行。我去拜访他，刚进门自我介绍完，就被骂一通，我平静而有力地说：“**经理，我知道你对我们公司有些误会，我礼节心拜访，你不应该这样对我。就算我们在街上偶然撞上，你也不会这样对待一个陌生人。更何况你现在还在做我们的产品，还想继续做我们的产品，还是赚钱的！你不应该这样对我，有问题说出来，时间变化了，情况变化了，我们在一起商量，才有解决问题的可能！”他看出来，这个小伙子与其它人不一样，将抱怨的情况、原因全部说出来了，还主动向我道歉！后来生意做成了，我们反而成了好朋友！
　　在谈判过程中,还有一个情与原则的矛盾点。有许多推销员与客户建立了良好的感情，面对工作中的一些制度化、标准化的规定，反而不敢直接向客户讲解，害怕破坏了彼此的交情，在一些政策性的问题上给客户讲的也是粗糟化，让客户产生误解。结算期到时，矛盾也出现了，结果不欢而散！在这里我强调几点：
　　a、政策性东西不要一步到位；
　　b、拿不清的事情不要擅自决策；
　　c、客户抱怨要认真倾听；
　　d、原则性的问题不能模糊，要认真讲解。

◆及时出手：善于识别与把握成交机会，达成交易。
　　（1）识别成交机会
　　哪些是成就机会？如：客户在询问性能、特点、质量后，接着又问了产品价格，也没有表示什么疑问，接着谈起了售后服务的一些问题。此时成交机会已经出现，客户提出的售后服务你都解答，成交已水到渠成！
　　客户就只针对价格进行谈判外，其它都不提什么疑问时，成交机会出现。这时推销员只需要向客户解释“物有所值、物超所值”，打消客户对价格的怀疑，马上就可以成交。或者在进行多轮讨价还价后，稍微让出一点利，并告诉客户这已经是我的底限，不要错过机会。
　　（2）巧言妙语促成交
　　在零售学中有这样一项统计：20%的顾客是事先已计划购买某种产品，80%的顾客都是临时产生购买欲望，并进行购买决策的。可以说大部分顾客是随机购买的，受推销员的影响较大，推销员的介绍说明、服务是其购买决策的一个重要依据。推销员又主要是通过语言、交谈、问话来影响顾客的。通过研究没有成交的一些案例可以清楚看出：都是没有识别成交机会，没有利用谈话、问话的技巧来促成交易。所以有时候，我们也说：“没有成交，就是你没有说好，没有问好。”
　　A、最常用的谈话技巧：“两点式”谈话法，也就是你只向顾客提供两种选择的余地，而不论哪一种，都迫使对方成交。
　　例一：问顾客　
　　a、“你买一袋还是买一件**产品？”
　　b、“你买一件还是买两件**产品？”
　　例二：当顾客问：“**产品，现在有红色的吗？”
　　推销员回答：“没有”（错误回答）
　　推销员回答：“现在有黄色和兰色两种，这两种颜色都很好看。”
　　另外，问话要尽量多用肯定的语气问。
　　例一：“你有没有联系电话？”（错误）
　　“你的联系电话是多少？”（正确）
　　例二：“你要不要**产品？”（错误）
　　“你要几件**产品？”（正确）
　　B、引用别人的话打动顾客
　　巧妙引用第三者的话，向你的顾客说出对你推销产品的评价，有时会很有用。
　　实例一：有时推销陷入僵局，这时刚好进来一个顾客说：“用过**产品，效果不错”。局面一下子改变了。
　　实例二：做终端时，用大户、知名店的行动、评价打动说服顾客。

◆销售成交后细节的处理技巧
　　销售成交后的处理是销售过程一个重要的环节,它关系到是否真正实现销售和第二次购买。涉及到合同、货款、售后跟踪、市场操作等，这里我主要谈的是怎么样与客户建立起朋友关系？把客户向朋友、伙伴方向发展。
　　“顾问式”客户服务，与客户共同进步。
　　（1）你是否曾推荐几本营销杂志、商业杂志给客户？
　　（2）你是否将行业的发展趋势告诉客户？
　　（3）你是否记得所有客户的生日，有没有打电话祝福？
　　（4）你是否带客户上过公司的外部网页，搜索过行业的一些信息？
　　（5）你是否告诉客户怎么样在展销会、博览会上挑选新产品？
　　（6）你是否与客户讨论他下一步生意将怎样做？
　　（7）你是否向客户建议怎样管理销售人员？
　　（8）你是否向客户建议怎样做自己的品牌？　……
　　在心里问一问自己，你为“顾问式”客户服务做过什么？为什么有些推销员认为业绩高，也很轻松？有的业绩不好，还很累？这主要是客户服务差别带来的。你在正常的业务处理、客户抱怨处理、客户管理工作完成后，试着将上面的一些问题做一做，再丰富，实施，等着你的是----惊喜！

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　　在现实生活中，你和谁在一起的确很重要，甚至能改变你的成长轨迹，决定你的人生成败。和什么样的人在一起，就会有什么样的人生。和勤奋的人在一起，你不会懒惰；和积极的人在一起，你不会消沉；与智者同行，你会不同凡响；与高人为伍，你能登上巅峰。
　　科学家研究认为：“人是惟一能接受暗示的动物。”积极的暗示，会对人的情绪和生理状态产生良好的影响，激发人的内在潜能，发挥人的超常水平，使人进取，催人奋进。远离消极的人吧！否则，他们会在不知不觉中偷走你的梦想，使你渐渐颓废，变得平庸。
　　积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。态度决定一切。有什么态度，就有什么样的未来；性格决定命运。有怎样的性格，就有怎样的人生。
　　有人说，人生有三大幸运：上学时遇到一位好老师，工作时遇到一位好师傅，成家遇到一个好伴侣。有时他们一个甜美的笑容，一句温馨的问候，就能使你的人生与众不同，光彩照人。
　　生活中最不幸的是：由于你身边缺乏积极进取的人，缺少远见卓识的人，使你的人生变得平平庸庸，黯然失色。
　　有句话说得好，你是谁并不重要，重要的是你和谁在一起。古有“孟母三迁”，足以说明和谁在一起的确很重要。雄鹰在鸡窝里长大，就会失去飞翔的本领，怎能搏击长空，翱翔蓝天？野狼在羊群里成长，也会“爱上羊”而丧失狼性，怎能叱咤风云，驰骋大地？
　　原本你很优秀，由于周围那些消极的人影响了你，使你缺乏向上的压力，丧失前进的动力而变得俗不可耐，如此平庸。不是有这样的观念吗？“大多数人带着未演奏的乐曲走进了坟墓。”
　　如果你想象雄鹰一样翱翔天空，那你就要和群鹰一起飞翔，而不要与燕淮为伍；如果你想象野狼一样驰骋大地，那你就要和狼群一起奔跑，而不能与鹿羊同行。正所谓“画眉麻淮不同嗓，金鸡乌鸦不同窝。”这也许就是潜移默化的力量和耳濡目染的作用。
    如果你想聪明，那你就要和聪明的人在一起，你才会更加睿智；如果你想优秀，那你就要和优秀的人在一起，你才会出类拔萃。俗话说：物以类聚，人以群分。之所以会出现一个宿舍都考上研究生，同一班级能考上多个名校生，大概就是这方面的原因吧！
　　读好书，交高人，乃人生两大幸事。一个人身份的高低，是由他周围的朋友决定的。朋友越多，意味着你的价值越高，对你的事业帮助越大。朋友是你一生不可或缺的宝贵财富。因为朋友的相助和激励，你才会战无不胜，一往无前。人生的奥妙之处就在与人相处，携手同行。生活的美好之处则在于送人玫瑰，手留余香。
　　有道是：“百年修得同船渡，千年修得共枕眠。”佛说：“前世的五百次回眸，才换来今生的擦肩而过。”今天，我们能够相遇、相识，能够在一起，那是前世修来的缘分。我们怎能不珍惜呢？
　　人生就是这样。想和聪明的人在一起，你就得聪明；想和优秀的人在一起，你就得优秀。善于发现别人的优点，并把它转化为自己的长处，你就会成为聪明人；善于把握人生机遇，并把它转化成自己的机遇，你就会成为优秀者。对他人的成功像对待自己的成功一样充满热情。
    学最好的别人，做最好的自己。借人之智，成就自己，此乃成功之道。和不一样的人在一起，就会有不一样的人生。爱情、婚姻如此；家庭、事业也如此。

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　　曾几何时，言山寨必称数星。号称拥有68人豪华研发团队、8000万项目启动金的数星科技有限公司构成了多数人对山寨本的最初记忆。这家进入山寨本行业不足10个月的新锐，曾独霸山寨市场三成销量、跻身中国国际数码通信展会，与华硕、长城等品牌同台竞技，一时间江湖人称山寨本圈子里的“暴发户”。

　　十年生死两茫茫，岂料十个月后，数星就轰然倒地，风光不再。

　　“你们老板卷款跑路了”

　　2009年5月13日早9时25分，胡昊(化名)来到位于深圳福田区八卦一街的鹏胜大厦，推开1802室大门，准备开始一天的工作，可眼前的景象却让他有些茫然无措。

　　一百平方米不到的狭小空间里挤了五十多人，桌椅、电脑、打印机被全部搬空，墙上写着两个生硬的大字——还钱！往日忙碌的办公室人声嘈杂，遍地狼藉。一张张愤怒、恐慌、无奈的脸，在他的眼前慢慢扭曲、模糊。忙乱中，胡昊见到一张熟悉的面孔——浙江某市代理商老李，忙拉过来问个究竟。“小子，还蒙在鼓里呢？！你们老板跑路了，卷走了我30万货款！这些都是被骗的经销商！现在只能搬点东西了。”消息如晴天霹雳——除了拥堵在数星公司的三十余位渠道商，包括胡昊在内的数星员工同样是受害者。今年3月份之后，胡昊再没有拿到过一分工资，35名同事被拖欠约15万元。谁都难以置信，一夜之间，数星科技——山寨笔记本行业曾经的巨头就这样悄无声息地倒掉了。

　　5月13日一整天，胡昊一直没有休息，数次拨打昔日老板李嘉诚的电话，听到的都是同样的声音——您所拨打的电话已关机，请稍后再拨。老板弃数星而去已经成为事实，协调、安抚经销商也成为了一个最为艰巨的任务。

　　接下来几天，公司宣告破产，清理库房存货、物料，用于抵付工资、货款，却无异于杯水车薪——根据经销商反馈而来的数据，被骗货款、抵押金总额超过300万，而库房存货不过价值几万元，多数是返修或滞销的产品。忙碌了几天的胡昊顿感身心疲惫，数星昔日辉煌的场景从他眼前一一闪现。28岁的胡昊绝对算得上是数星的元老级人物，公司2002年注册成立他就加入了。为山寨本效力了7年的他实在不明白，一直红红火火的数星怎么会突然倒掉？问题出在哪里？

　　3个月前山寨风景独好

　　看着数星的倒闭，不禁让人回忆起了3个月前，深圳山寨本生产热火朝天的景象。那时，从全国各地涌向深圳想代理山寨笔记本的经销商数不胜数，也就是看着这个势头，山寨生产商们暗暗许下一个心愿——让上网本再造山寨手机的神话。

　　3月18日，记者也随着这群满怀激情淘金者来到了深圳。当时，山寨上网本市场可说是颇具规模，华强北的几大电脑城已经随处可见山寨身影，与传统PC厂商的上网本产品对比，山寨上网本的创意让人惊叹，外壳五颜六色、拥有旋转触摸屏、只针对学生市场、儿童专用上网本……这些创意让试玩过国际一线上网本的IT记者也拍手称奇。

　　进入山寨上网本的工厂，颇具规模的厂房，一流的生产线，让记者目瞪口呆，完全看不出山寨厂商与正牌厂商的区别。而当时的山寨主们，正通过各种渠道获得Intel低功耗Atom处理器，逐渐开始更换掉市场反响不高的VIA C7处理器，采用了更为完善的上网本重要配件。这一切的一切给了人们太多对山寨本的幻想。

　　与此同时，数星也让人们对山寨本的幻想继续膨胀。数星敢为天下先的勇气曾让胡昊看到了希望，重现山寨手机的辉煌似乎近在咫尺。加之当时媒体狂热炒作、各界的高度关注，年初山寨本行业无疑被认定为“朝阳产业”。

　　嗅到商机的不止“数星们”，还有各地的经销商。“要求加盟的渠道商络绎不绝，代理费从开始的30万提到了50万，一口价。即使这样还有40多家挤破头抢做代理；淘宝上搜索MST，你可以看到两百多家店铺经营着我们的产品；2、3月份平均走量三、四千台，光赚返点我一个月收入可以破万……”

　　一个个令人惊叹不已的数据还不足以满足“寨主”们的胃口，真正让数星名声大噪的是中国国际数码通信展。这次展会经历让胡昊依稀觉得，数星已经褪掉山寨的外衣，跻身名牌大厂的行列，颇有“农转非”的意思。4月9日~11日的中国国际数码通信展上，数星高价购买了一个小型展位，与华硕、神舟、长城等品牌同台竞技。事后，多家媒体争相报道，将其定义为上网本领域山寨与品牌的第一次正面交锋。展会第一天数星负责接待的工作人员正是胡昊。“很多人来询问、试用，忙了整整一天，后来还签下了几个外贸的单子，出了2K多的货。”

　　岂料仅一月之后，数星就一夜之间人间蒸发，曾经发生的一切好似一场春梦。

　　皮包公司包围山寨行业

　　胡昊回忆，4月以后老板李嘉诚就再未露面。4月27日有代理商上门讨债，公司安排提前休五一长假，并将假期顺延至5月11日。12日相安无事，13日一早，矛盾便集中爆发了。

　　将数星逼上绝路的，正是低利润与降价潮。

　　“山寨本市场能活活饿死你，你信不？”，单台利润从去年的一百块左右降到现在的不到二十块，已经不足以维持公司的基本运作。从胡昊提供的两份配件价格单上不难看出，从去年年底到5月初，主要配件都涨势凶猛——10寸A类普屏从175元涨到250元；外壳模具从97元涨到127元；主板从525元涨到590元……整体成本从1300元升至1470元，终端零售价却从2000元左右降到了1700元。“利润大头还要留给经销商，他们吃肉我们最多闻闻肉味”，胡昊话中透出一丝无奈。实际上，迫于终端价格的下降，渠道利润也受到了极大的影响，“零售商去年利润大概200块，现在不超过60块”。

　　“配件市场开了个玩笑，一个大浪把数星抛了出去，我们只能死在沙滩上”。胡昊清楚地记得，年初开始，主要配件采购价格一路走高，不少厂商囤积了一些物料，以备不时之需，“最多的存了几万套料件”。4月份中旬，配件价格有所下滑，囤货的厂商不得不迅速将配件组装成机，将整机投入市场以减少配件上的损失。“当时人们对山寨本主要还持观望态度，这批机器杀低了价格，把整个市场都给毁了”。

　　可以肯定的是，发生在数星身上的事件并非个案，“这个行业数星这样的皮包公司多到数不清”，爱立顺营销总监洪坤痛斥数星为害群之马，败坏了山寨上网本的名声。“早在去年11月份，就与数星有过接触。当时他们老板李嘉诚从我们工厂以1950元的价格定购了100多台笔记本，拿回去后贴牌1800元出售”。洪坤回忆，因为当时终端价格咬得非常死，各家相差最多不过二三十块，低于平均价一百多块的数星就像突然杀出来的黑马，成为业内关注的焦点。经过一段时间论坛、网络商铺上病毒式的推广营销，很多经销商也开始注意到数星这个牌子。上网本巨大的利润空间让经销商迷失方向，一步一步落入数星精心设计的骗局中来。

　　“数星的模式是发展代理商，赚取代理费用”，胡昊回忆到，以前他每天的工作就是接待各地经销商、代理商，洽谈合作，对其中流程也是轻车熟路。“省级代理商的保证金是50万，地区代理是30万，一次性交付，对提货量没有要求”。但交保证金的代理商只是极少数，多数人选择了另外一种方式——缴纳5万元的定金，每月提货500台，预付30%的货款。“交了定金就身不由己了，我们可以提高产品批发价格赚取中间差，经销商要是停止进货就吞掉定金”。

　　数星并没有生产部门，从一些较大的山寨工厂拿货后贴牌赚取差价，在一个招商网站上，记者查到了数星的一些基本资料，“注册资金百万元以下、厂房面积3万平方米、年出口额250~500万、月产量1万台……”在业内人士眼里，几个看似平凡的数字，早已破绽百出。“启动一个上网本项目需要千万级别的资金投入，就算是产业相对成熟的手机生产，也需要300万以上。100万，别说技术投入，厂房和生产线这些硬件配置都搞不定，骗人都不用动脑的？”深圳汇科鑫电子技术有限公司总经理郑昌云一语道破天机，在他看来，月产量一万台也是“放卫星”，“每月从深圳流出的山寨本总共也就几万台，目前没有一家月产能可以突破3K大关的”。

　　骑虎难下

　　倒掉的数星只是山寨本行业的一个缩影，冷淡的市场反馈让更多的“寨主”们进退两难。从生产线到营销渠道，整个山寨本行业都处于非常尴尬的境地。

　　闫杰是重庆赛博数码广场的一位电脑经销商，今年年初，从深圳批发了一批山寨笔记本，成为重庆本地市场第一批试水山寨本的经销商。半年过去了，“常有人问询”，但销量平平，一个月10台左右。吸引眼球，却带不动销售，叫好不叫座成为山寨本的常态。

　　“在深圳生产笔记本离不开三家主板方案商顶星、创智成、杰微，这三家每家月出货量几万片，其中一大部分还是被七喜、长城等订购，流向山寨市场的很少，每月不超过5万片”，爱立顺营销总监洪坤称，目前山寨市场仍在发展初期，规模小、力量弱。月产5万台是怎样的概念，一个数据会帮助你有更全面的理解：宏基09年预期在大陆地区销售50万台Aspire One，几乎等于整个山寨市场的销量。

　　外贸一直是山寨市场的重要通路，山寨手机外贸比例曾一度占到七成。但同样的思路并不适用于山寨本。近期海外市场山寨本因质量问题屡屡受挫。圈内流传颇广的一个案例是，年初某厂商因散热设计问题曾遭遇2万台退货，主要原因是该厂商为节省成本，将散热管替换为散热片，频繁导致过热死机。

　　“现在大家都在观望，上一批2000台出货后我们再没有接到订单”， 萧然是一家山寨本工厂负责人，他手上的最后一笔订单已经是35天之前，“大厂也基本不出新品，开模几十万，钱扔进去就跟砸水里一个样，大家用的都是公模”。不太景气的市场让“寨主”们学会转变，“以前是生产出来铺到渠道里等着卖，现在是有了需求下订单我们再生产”。退出显然也不是明智的选择，“前期投入很大，要回收成本；而且产品都铺到市场了，我们走了售后怎么办？”进入到这个行业之后，“寨主”们才真正尝到了骑虎难下的滋味。

　　浓重的观望情绪也蔓延到渠道。一位网店店主Eggigg称，每个月只能出一两台山寨本，店铺就在网上挂着，有订货直接让厂商发。时至今日，网络仍然是山寨本营销的主要渠道，实体渠道商并不强，甚至很多山寨本根本不走实体渠道。渠道的不稳定性使山寨本的前景更为迷茫。

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理，CYC元昌销售经理。13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

　　前段遇到了电子城一位中小经销商A，他说他如今很迷茫，不知道该怎么办?他现在是厦门区域市场一个二级代理，目前他代理几个IT产品市场都处于成熟期，厂家在逐步缩减市场费用，并且今年还要他扩大销量，销售目标比去年提高了25%，但费用支持却一毛不长;时下渠道扁平化盛行，厂家也在直接做市场，常常抛开了他们这些经销商群体，使厂商经常发生冲突，他是敢怒不敢言;由于实力原因，他大都代理经销三四流品牌，产品利润越来越薄，简直成了厂家的"搬运工"。总之，两个字"迷茫"，他的日子真的如"王小二过年，一年不如一年"。 

　　他还说，他现在代理很多品牌，有上百个品种，主板、显卡、电视卡、U盘、移动硬盘、显示器、光存储、TV视频类、软驱类、摄像头、键盘、鼠标等等应有尽有，有时连卫星接收器、手机配件、部分软件也经销，只要有机可乘、有利可图他都做，"看起来庞大"，可是一年辛苦所得无几，他真的不知道经销商该做专业化，还是多头并举呢?他知道产品结构不合理，但该如何调整产品?
　　最后他说，随着大型家电连锁超市的兴起，成为新的渠道格局，他们这些IT中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘。他忧心忡忡，他今后路子要怎么走?
　　其实，A经销商的"迷茫"，其实反映着我国绝大数IT中小经销商的心声与现状。
　　我国IT中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。尽管IT中小经销商已经成为我国经济领域中商业流通渠道的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的优秀IT中小经销商，屈指可数，反而有些"强者更强、弱者更弱"的感觉，也许IT中小经销商的整体实力有所增强，但更多IT中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括IT中小经销商本身都回避不了这样一个问题：为什么很多IT中小经销商发展日趋缓慢呢?为什么没有更多的IT中小经销商脱颖而出呢?
　　IT中小经销商问题与症状
　　1、规模偏小，实力较弱。IT中小经销商都是由经营小家电百货或电子城内的店中店、夫妻店发展起来，而且几乎都是独资经营，规模偏小。这些经销商无论是在资金、网络、人力、物力等方面都显得实力较弱，而且是多种经营，这样经营实力就更弱了，在激烈的市场竞争中难以形成强大的核心竞争力。而资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上(打折、保本销售)处处显得无奈，处处显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。
　　2、各自为政，冲突不断。IT中小经销商都是各居一方，自主经营，缺乏合作意识，各自为战。还有的经销商之间存在严重的目标市场重叠，为了同一目标市场常常是互不相让，冲突不断。这种冲突有来自经营同一品牌的经销商之间的冲突，还有来自于竞争对手的经销商的冲突，因而倒货窜货和低价竞争现象层出不穷，造成市场秩序混乱，严重地损害了经销商和企业的利益。
　　3、经营素质差，市场运作能力弱。IT中小经销商大多数文化水平低下，经营观念落后，营销水平不高，加上硬件实力有限，整体经营素质较差，对市场的调查分析、目标市场的确定、产品与价格组合、日常管理等方面缺乏必须的技能，所以市场运作能力较弱，不能充分满足市场发展形势的需求。中小型经销商经销的品牌往往较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制，无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使终端店、消费者对经销商的信心不足，导致留客率低，销售成交率也低，利润微薄难于扩大化经营。
　　4、浪费企业营销资源，难于得到企业的充分支持。由于IT中小经销商实力有限，很少有一家IT中小经销商能够完全覆盖一个中等城市的市场，一个城市一家一级代理商的现象很少，使得企业不能充分实现对目标市场进行有效控制，而且企业的品牌、广告、人力、运力等种种营销资源投入后，由于个体经销商经营实力和能力的限制而不能得到充分利用，因而这样的IT中小经销商的大量存在，导致企业难于管控资源合理有效投放资源，无形中增加了企业的营销成本和市场开拓难度。而对IT中小经销商来说，其年营业额较小，一般在50～500万间，自然无法争取到更多上游厂商返利支持，从而使其在价格弹性上变得很小，在无序的价格竞争中难免会败下阵来，同时难以得到厂家新的配套服务也制约了中小型经销商的发展。
　IT中小经销商突围之路
　　细分制胜成为"小池塘中的大鱼"
　　细分策略要求IT中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道，不要试图同厂家一样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。总之，细分策略所能做的就是：在最恰当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本，减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极至。
　　做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为"小池塘中的大鱼"，而不要成为大池塘中的"大鱼饵"，一点做到底的IT中小经销商是可以成功的。
　　笔者所见一位福州经销商以前是做各种电子批销的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做存储器、软驱类批发，凡是存储器、软驱类他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。
　　寻找"蓝海"市场以获新增点
　　"蓝海"战略在如今非常盛行，它指的是寻找、挖掘新的未被发现开发、具有长远重大价值的市场的手段、谋略。就目前而言，IT中小经销商的蓝海就在三四级县乡市场。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多等，使三四级市场的物流成本高，前期投入大，大厂商常望而怯步无暇顾及。但难点就是盲点，也即空白市场机会。IT中小经销商大都背靠三四级市场，具有天时地利人和的优势，作为一个补缺者迅速切入，专心开拓三四级市场，避免大企业大经销商锋芒，会获取意想不到的成果。
　　选择"蓝海"战略，一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，便转移战线开辟新根据地，走"农村包围城市之路"。当然，"蓝海"市场并不全指三四级县乡农村市场，凡是城市中的市场空隙、新增长点而大厂商又无心企及的市场，都是IT中小经销商角逐之点。
　策略联盟借势做大市场
　　何谓策略联盟?就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，IT中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突;在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等等之类捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。
　　在进行多方联合的时候，IT中小经销商合作双方应该摒弃以往"同行是冤家"、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。
　　做专做强获得专业化生存空间
　　不少IT中小经销商往往代理多种品牌以避免把"鸡蛋同放一个篮子"，但若如此，常使自己精力不济而样样不精，沦为平庸。因此做专做强，也是如今IT中小经销商一个较为专业化生存模式，也是获得专业化生存空间一个有力办法。一是对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突;二是经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。
　　随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、团购模式、家庭模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。
　　当然，IT中小经销商也可以通过OEM贴牌方式，实施"双品牌"战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而"两条腿"走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。
　　专一策略与上述的细分策略即有共同点也有区别点，需要加以区别对待。
　　重新定位，从经销商到物流提供商
　　先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。
　　从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，IT中小经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是IT中小经销商乐见其成的。
　　"穷则变，变则通，通则久"。面对困境，IT中小经销商只有因应形势，自强变革，才是生存强大之道。  

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CYC元昌音箱的外观新颖、标新立异，深受年轻消费者追捧。此款以深色作为主基调，配以金属色泽部件，倍显黑魅炫亮，简约唯美，再加上适中的市场售价，成为消费者非常喜欢的一款产品。

C-280音箱来自东莞市元昌电子有限公司，该公司成立于1999年，是一家专业从事音频产品设计、开发、制造、销售、服务为一体的高科技企业。在多媒体音箱行业内树立了良好的口碑，产品远销全球30多个国家和地区，以设计新颖，工艺精致，音效出色，品质优良而深受消费者的青睐。该公司的加工制造合作伙伴主要有：TCL、PANASONIC、PHILIPS、长虹、步步高、万利达、爱浪等知名企业。C-280 2.1音箱是该公司近期热销的一款新产品。

CYC元昌C-280多媒体音箱在元昌音箱家族中属于造型美观、线条简约流畅的一款设计。外观感觉简雅圆润，无论细观音箱表面黑色钢琴烤漆般的质感，还是音箱圆角的设计处理，均表现的十分到位。再加上电镀装饰旋钮的金属色泽，整体感觉稳重大方且不失现代气息。   

 CYC元昌C-280低音炮前面板采用一键式触摸旋钮调节，使用方便，调节轻松、手感出色，而且造型非常漂亮。箱体背后有低音调节旋钮，用户可以根据自己的喜好自行调节。

5寸锅底低音单元   

一键式触摸旋钮箱体    

后背板低音调节旋钮

元昌这款C-280音箱主音箱功率为20W，单只卫星箱的功率为5W，市场售价仅为280元，足以满足一般家庭用户使用。音箱低频量感比较充足，中高频解析不错，声音比较通透，听感很不错，欣赏流行音乐是绰绰有余。这款音箱在设计方面结合了现代的时尚元素和传统箱体的优秀质感，能更好的应用于电脑游戏，电影播放，以及MP3的音频输出。无论是放在卧室或是宿舍，都会令人满意。

元昌 C-280

[参考价格]  280元

相关文章链接：壁挂式卫星箱 CYC元昌C-121音箱评测报告
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相关文章链接：外置USB声卡设计 CYC元昌鸡蛋笔记本音箱试用
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东莞市元昌电子有限公司
网址：http://www.cycav.com
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        如今用户对音质的要求越来越高，普通的2.1多媒体音箱很多时候已经不能满足电脑用户的需求，在高清越来越普及的大形势下，我们的音频设备也要不断跟进。

        有一个良好的听音环境固然不错，不过大多数用户的电脑桌还是比较狭小，尤其是一些在校的学生朋友，多人寝室本来就已经非常拥挤，摆放电脑的位置更是小得可怜。

CYC元昌C-121音箱

    如果还想保证基本的音质，这就需要一台体积小一点的2.1音箱，音箱和一些内置相比笔记本音箱来说，整体的表现还是要强一些的。元昌近期推出了多款新品，前段时间我们对其他的两款产品已经进行了评测，今天我们再来了解一下这款体积小巧的C-121音箱。

    CYC元昌这款音箱型号为C-121，整体采用黑色，主音箱箱体为木质，长方体造型非常规整。音箱内置了3英寸低音单元，因此体积较小，非常适合桌面空间狭小的用户使用。音箱前置控制旋钮，包括音量、低音和高音调节。

CYC元昌C-121音箱：主音箱

 
CYC元昌C-121音箱：主音箱特写

    主音箱背部设计了半圆形倒相孔。接口部分非常简单，由于两只卫星箱采用了3.5mm接线与主音箱连接，因此卫星箱两根连线最终将并为一根。主音箱背板另外一个3.5mm接口用来与电脑连接。

CYC元昌C-121音箱：卫星箱

CYC元昌C-121音箱：卫星箱背部壁挂孔

    音箱卫星箱的整体风格和主音箱保持一致，纯黑色外观，底部采用了带有镜面效果的塑料材质。箱体整体较薄，摆在桌面同样节省空间。另外值得一提的是，卫星箱背部设计了壁挂孔，用户将其悬挂起来使用，非常方便。

    以下为我们的测试平台，采用了目前主流的台式机配置，最大程度还原用户的真实使用环境。

硬 件 环 境
处理器	Core 2 Duo E7400（2.8GHz/3MB L2 Cache）
散热器	超频三 青鸟三代
主板	斯巴达克黑潮BI-500（P45+ICH10）
内存	2 x 2GB Kinston 窄条
硬盘	希捷500GB 12代（7200RPM/16M Cache）
显示器	ASUS VH242H
显卡	索泰9800GTX首发纪念版 512MB
光驱	先锋111XL
电源	TT Heatpipe Fanless 350W
声卡	Auzen X-Meridian7.1
音箱	元昌C-121音箱
软 件 环 境
操作系统	Windows XP Professional SP3
声卡驱动	Auzen X-Meridian7.1自带驱动
音乐播放软件	Windows Media Player 11（MP3/CD） Foobar 2000 0.9.6.3（APE）
视频播放软件	KMP 2.9.3.1210（With Pure Video Decode）
测试软件	Right Mark Audio Analyzer 5.5汉化版、Winbench Audio 99
测试碟片	《红布绿花朵》等

主观听音室

    测试用的声卡为爱比特的魔剑7.1（Auzen X-Meridian7.1），这是一款出色的影音娱乐声卡，用料做工极其奢华，采用CMI8788+CMI9780的方案，24Bit/192KHz的高采样率。其DAC电路设计也十分出色。在Right Mark Audio Analyzer5.5的测试中，Auzen X-Meridian7.1得到了“Excellent”的总评。

Auzen X-Meridian7.1

 
Auzen X-Meridian7.1细节特写

　　我们将Auzen X-Meridian7.1设置为2声道输出，并根据听音环境作了相应的音效调节。

    主观试听部分我们选择了一张民谣专辑，整张专辑的歌曲都非常恬静，没有大动态的部分，适合在安静的环境下独自欣赏。不过歌曲配器非常丰富，需要音箱有较好的细节表现，才能够体现出众多乐器中的很多细节。

专辑简介：

    这张专辑是“小娟&山谷里的居民”成立十年来的首张原创大碟，并且经过两年多的精心制作，整张专辑有着非常典型的民谣风格，在吉他、口琴、竹笛等乐器声中，歌手将自己心中的声音缓缓道来。

小娟&山谷里的居民-《红布绿花朵》

唱片公司：龙源唱片
发行时间：2008年12月
音乐格式：320kbps MP3

试听感受：

    对一般用户来说，MP3是最经常听的文件格式，而320kbps已经完全能够满足日常使用的听音要求。这款音箱整体体积并不是很大，不过功率却可以达到25W，能够满足在较大的环境内使用。

    低频方面，量感表现不错，不过在下潜深度方面表现一般，对小尺寸的低音音箱来说这样的表现已经十分难得了。中高频方面中规中矩，中频密度感觉一般，不过细节表现还是令人满意的。音箱的高频素质良好，同样以细节表现取胜。整体来说，这款音箱欣赏一些流行音乐还是没有什么问题的。对这款产品感兴趣的用户可以到卖场实际试听一下。

优点：体积小巧，卫星箱可以壁挂，中高频解析不错。

缺点：低频下潜不是很足。

CYC元昌 C-121
[参考价格]  168元

相关文章链接：外置USB声卡设计 CYC元昌鸡蛋笔记本音箱试用
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        对购买迷你型笔记本音箱的用户来说，要么追求小巧便携，要么追求时尚外观，对音质方面的要求应该都不会太高，毕竟迷你的外形本身就是卖点，而且从声学角度来说，这类产品的音质也无法和传统书架箱相提并论。既然如此，我们在挑选这类产品时，外观设计、便携程度等因素就应该是考虑的重点。

CYC元昌C-01A笔记本音箱

CYC元昌C-01A笔记本音箱

今天我们就来介绍一款这样的产品，来自元昌的C-01A笔记本音箱，相信这款音箱的鸡蛋造型会让你印象深刻。另外值得一提的是，这款产品外置USB声卡，在音质上也会强于一般的笔记本内置声卡。

元昌C-01A音箱采用细磨砂质感的黑色塑料材质打造外壳，塑料材质相比木质更有利于外形设计，因为将塑料制作成各种形状显然比木材容易很多。音箱采用40mm发声单元，整体体积非常小巧。

CYC元昌C-01A笔记本音箱

CYC元昌C-01A笔记本音箱

C-01A音箱搭配黑色笔记本显然更协调一些，尤其是小尺寸笔记本，这样您的整体桌面环境将更有特色。以上是搭配笔记本的一些效果图。下面我们来重点介绍一下音箱的基本情况。

这款笔记本音箱箱体整体造型酷似鸡蛋的一部分，整体没有棱角，黑色外壳加上银色喇叭看上去引人注目。喇叭下方标注了CYC元昌的品牌Logo。箱体整体体积非常小巧，仅有W69.5*H78*D45mm这样的尺寸。

CYC元昌C-01A笔记本音箱

CYC元昌C-01A笔记本音箱：各角度特写

和其他的笔记本音箱不同的是，这款产品没有在箱体内部内置USB声卡芯片，而是将整体的电源及功放部分外置在一个USB设备里，也就是说附赠了一个外置USB声卡，这样在连接方面更加随意一些。

CYC元昌C-01A笔记本音箱：USB声卡

CYC元昌C-01A笔记本音箱：附件特写

除此之外，产品还附带了两根相同的可伸缩的3.5mm音频导线，一面采用直插插头，用来与声卡连接，另一个插头用来连接箱体。

CYC元昌C-01A笔记本音箱：产品全家福

由于USB声卡本身体积较宽，如果直接插在笔记本的USB接口上可能会挡住其他接口，或者有些笔记本会竖置USB接口，这样就根本无法直插。考虑到这一点，音箱又附带一根USB延长线来解决这个问题。音箱的整体情况大致介绍到这里，下面我们将进入试听环节。

由于产品采用了外置独立USB声卡，音质表现和笔记本内置声卡没有关系，因此我们随意找到一台家用笔记本进行试听。试听曲目方面，我们选择了一张清爽的民谣专辑。

专辑简介：

这张专辑是“小娟&山谷里的居民”成立十年来的首张原创大碟，并且经过两年多的精心制作，整张专辑有着非常典型的民谣风格，在吉他、口琴、竹笛等乐器声中，歌手将自己心中的声音缓缓道来。

小娟&山谷里的居民-《红布绿花朵》

唱片公司：龙源唱片

发行时间：2008年12月

音乐格式：320kbps MP3

试听感受：

音箱整体表现中规中矩，低频方面我们不做过多描述，单只音箱功率为1W，而且体积较小。音箱的中高频表现在同档次产品中还是不错的，中频细节不错。实际上来说，这款音箱对一般的笔记本用户来说，绝对能够满足基本的使用要求了。

CYC元昌C-01A笔记本音箱

评测总结：

元昌C-01A音箱外观时尚，鸡蛋形外观绝对可以得到一部分消费者的青睐。音箱配有USB声卡，这样就可以不受机器限制随意使用，即使是在一台没有安装声卡的电脑上。音质方面，低频表现较好，中高频细节不错，只是在声音力度上如能再提升一点效果会更好。如果以10分为总分的话，元昌这款C-01A的综合得分应该可以得到8.5分的表现。

如果用户对这款产品充满兴趣，不妨关注我们后续的行情信息报道。

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       到过东莞长安镇的人都说，这里真美。而很多人又说，长安最美的地方是在莲花山。“云天净，暮山青，银湖嵌嵌翠合，高塔影迷蒙。离乡群鹭又会城，故里情深营岛绿，人鸟共升平。”就是其真实的写照。她犹如东莞的一颗明珠，在莞邑大地上熠熠生辉。

活动合影 气势昂扬的CYC元昌多媒体音箱销售团队 浩浩荡荡挺进莲花山 一马当先的旗手 一路欢声笑语 千里之行始于足下 登顶休息时刻 开心的晚宴     东莞市元昌电子有限公司 网址：http://www.cycav.com 地址：东莞市长安镇沙头南区

　　喇叭厂商在所有音响中器材中是数量最多的，通常也是音响店中最占地方的，最引人注目的。这篇文字将介绍现有的喇叭厂商中。
    监听音箱也分近场监听音箱、中场监听音箱、远场监听音箱，近场监听音箱是用来听一下大概样子的，没有什么特别的，全世界最常见的近场监听音箱就是YAMAHA的NS-10M，远场监听音箱才是最有实力和意义的音箱，通常都非常大，至少也是300公升，我们的监听系列只是声音比较中性而已。
    大家一定以为监听音箱应该声音比较中性，实际上监听音箱的个性最突出，如PMC和JBL，两者就有天壤之别，但是在全世界范围内都大量使用。
                        
监听音箱历史

    喇叭厂商在所有音响中器材中是数量最多的，通常也是音响店中最占地方的，最引人注目的。这篇文字将介绍现有的喇叭厂商中，比较具有知名度的，既然能在众多竞争者中生存下来，就必然有它独到之处，可值得大家学习的地方。    

监听喇叭对抗赛    

    目前的录音室监听喇叭似乎没什么标准，不同的录音室会按照它们的环境与需求选择适合的扬声器，不过在七０年代以前，所谓的监听喇叭通常要照权威机构制订的规格来制造，有时还得获得认证才算数。早期的监听喇叭只要求有平坦的音域平衡、精密的解析能力与低染色等特质，好不好听并不重要。同样从七０年代开始，观念有了转变，录音师认为刺耳的声音会影响工作情绪，所以监听喇叭必须两者兼顾。

    从Altec Lansing独立出来的JBL是个好例子，它们所推出的4300系列因为相当好听，在日本造成很大的风潮，事实上像4320、4333、4343、4350这些喇叭并没有什么「监听标准」，当时录音室也习惯采用Altec的604、605等系列喇叭。    

    早期英国的监听喇叭由Tannoy执牛耳，五０年代以后国营的BBC广播电台开始针对不同需求设计监听喇叭，例如演说、音乐、现场录音、副控监听等，有了一系列标准出来，包括Rogers、Harbeth、Spendor、KEF等都生产过BBC标准的扬声器。长青树LS 3/5a就是BBC标准之一，设计用来近场监听，它的声音公认非常富有魅力。

    美国方面由RCA奥松博士设计的LC1系列喇叭在四０年代风靡一时，之后由Altec与JBL逐渐取代，利用这两家公司单体改良的Westlake、Wooray也获得不错成绩。

    日本方面国营的NHK电台参考BBC标准也制订了BTS规格，三菱电机根据此一规格在五０年代制造的Diatone 2S205与2S305，有阵子几乎成了日本录音室的共同标准，直到Pioneer与Yamaha加入后，监听喇叭才有多元化的发展。    

B&W    

    1966年英国电子通讯工程师John Bower与朋友Roy Wilkins在Worthing这个地方合伙开了一家音响店，此即B&W的由来。John Bower在这里帮人家组装喇叭，以B&W牌子推出的第一号产品是P1，它们利用赚来的钱买来一些二手测试仪器。1967年推出的P2喇叭采用离子高音与积层玻璃锥盆的低音，颇获好评，成为B&W第一支外销的喇叭，B&W勇于创新的传统于焉建立。1970年B&W建立了研发部门，推出静电与锥盆混和设计的DM70C喇叭。1974年开始用研究以杜邦防弹布Kevlar来制造喇叭单体，第一对成品DM6在两年后推出。至于我们现在所熟悉高音长在音箱顶部的B&W造型，是从1977年开始的，革命性的B&W 801喇叭则在79年的WCES被介绍出来，以雷射干扰仪进行测试获得很大的进步，EMI的Abbey Road率先采用801 为监听喇叭，随即Decca与德国宝丽金集团也跟着加入。时至今天，Matrix 801的Series III，仍是古典音乐界使用最广泛的监听系统。这对喇叭使用30公分的高分子聚合物锥盆低音，Kevlar振膜的12.6 公分中音与2.6公分金属高音独立装在两个箱中，避免互相干扰的问题。

    日本Technics在1975年推出的SB7000，以及英国KEF稍后推出的105，都采用类似造型，但只有B&W顽强的生存下来。    

    1991年时由Laurence Dickie设计的鹦鹉螺喇叭原型展出，震惊世界，1994年正式推出后更被视为后现代主义的代表作，声音同样不同凡响。B&W为追求完美的声音，曾研发过许多大胆创新的造型，例如烟斗型的喇叭、像个胖娃娃的Blue Room等，集大成者当然就是鹦鹉螺了。但是鹦鹉螺毕竟过于前卫，售价也偏高，所以B&W把脑筋动到畅销的801身上，在今年推出崭新的Nautilus 801，以及更小的Nautilus 802、803、805等，我们看到已经有录音室把Nautilus 801供奉上去了。Nautilus 801仍采用2.5公分铝金属高音，磁铁改成钕铁硼磁铁，音箱后面也加了金属导管。六寸的Kevlar振膜中音除了加装相位锥，音箱则改用人造石材制作。至于低音从12寸改为15寸，振膜是纸纤维与Kevlar的复合材料，箱室内机关重重，低音反射孔朝下。规格上看新的Nautilus 801低频延伸只到29Hz-3dB，反而不如旧款801，实际上根据许多专家的试听，Nautilus 801不论是设计与声音表现，都远超过旧款801，价格亦然。B&W会就此打住吗？当然不会！    

    Tannoy与KEF    

    Tannoy开始的历史相当早，可以说他们是英国音响工业的肇始者之一。1926年一位叫Guy R. Fou ntain的广播工程师在伦敦家中的车库里发展出一具既简单又可靠的整流器，对于当时刚刚起步的收音机刚好合用，于是三年后Guy Fountain成立了Tannoy公司。Tannoy这个名字的由来，也就是整流器所使用的两种金属材料钛(Tantalum)及铝合金的缩写(Lead-Alloy)。工厂成立后，Guy Fountain开始着手研究利用直流激磁的动圈式喇叭，很快的就获得成果，不过真正让Tannoy成名的，却是一九三○年他们接获的一纸合约。由米尔斯爵士(Bertram Mills)成立的「国际大马戏团」积极向外拓展，计划成为第一个靠铁路旅行的帐篷马戏团，他们需要一套可靠耐用，能发出很大声响又不会刺耳的音响系统，Tannoy 雀屏中选。从此以后，Tannoy就以制造高品质的PA喇叭和录音室监听喇叭而闻名，英国的议院，联合国大厦相继采用Tannoy产品后，等于替他们挂上了保证书。一九五○年代Tannoy一方面在通信器材方面颇有斩获，仍然以同轴单体作为主力，System 215 MKII是Tannoy监听喇叭的顶级型号，使用一颗38公分的低音与一颗38公分的同轴单体，听起来却与家用Tannoy喇叭有极大差异，声音轻快明朗，表情直接，动态尤其可观，Tannoy的监听喇叭已经从英国走向世界市场。

    制作扩大机的David Manley向Tannoy购买25公分的同轴单体，自行设计了以Manley Laboratories为品牌的监听喇叭，并获得喇叭花老板Dung Sax的支持，可见得Tannoy单体也很厉害呢。    

    成立于1961年的KEF最早是以生产单体起家，几乎所有英国喇叭厂都曾向他们购买单体，著名的BBC LS 3/5A早期15欧姆版本，就是用KEF的单体。七○年代KEF的工厂发生过火灾，生产线付之一炬，有一说LS 3/5A之所以改成11欧姆是为了求得更佳的线性，但也有一说是因为KEF无法再供应旧型单体所致。无论何者为真，起码可以看出KEF在英国音响界举足轻重的地位。另外KEF所开发出来的椭圆形低音单体B-139，更是划时代的贡献，以其不大的振膜面积，却为将低频延伸至30Hz左右，这也说明了KEF设计单体的能力，许多喇叭套件挂上KEF标志后几乎就等于品质保证，KEF在专业领域的声望，单体多于成品。 KEF自制喇叭开始建立声望，是从1973年的104开始，在LP时代KEF这对喇叭的宽广音域和动态表现曾令许多人陶醉不已。KEF的自制喇叭并不快，1976年才推出105，随即改良为105/2，又掀起一片市场上的热潮。1979年KEF研究出S-Stop技术，八四年则推出使用空腔耦合技术(Coupled Caviy)的104/2喇叭，其独特的构思与丰富的低频表现当然引起许多惊叹之声。同一年KEF的工程师发表了高低音同轴技术，成为与Tannoy竞争的唯一对手。八九年KEF进一步改良设计，推出称为「Uni-Q」的同轴单体，第二年的105/3 同时使用空腔耦合与Uni-Q同轴技术，其优异表现震惊四座。不过目前KEF的旗舰仍是九二年推出三音路设计加上主动式低频等化的107/2。前几年英国市场极度不景气，香港财团资金开始介入KEF的经营，相信KEF会朝更大众化的路线前进。    

Genelec    

    来自芬兰的Genelec成立于1978年，主要生产主动式监听喇叭，越来越多录音室加入Genelec的行列。Genelec使用的都是传统锥盆单体，中高音部份装在具有号角扩散效果的面板上，厂方称为「Direct ivity Control Wave Guide」，可有效控制方向性与相位特性。所有单体的的电平、分频斜率可调，是Genelec喇叭的另一个特色，透过这些精细调整，在不同录音室中可取得理想效果。

Pioneer与Westlake
 
    Pioneer的最顶级产品通常使用Exclusive的品牌，喇叭亦然，使用TAD（Technical Audio Divise ）单体的Exclusive喇叭，看着漂亮，听着杰出，买着却很烫手。TAD的低音使用特殊铸造法，整个框架一体成型，可以发出很深沉的声响。装有铍金属振膜的高音驱动器，加上非对称的木制号角，使Exclusive喇叭非常富有力感，它的音域不是特别宽，但速度快，中频丰富，能量感十足。另外超高效率也是其优点之一，台湾俊金也利用TAD单体设计了一系列喇叭，品质不输舶来品，使用Luxman的小真空管机就能发出非常庞大且震撼人心的效果，当然它的价格也是很惊人的。    

    1970年由Glenn Phoenix所成立的Westlake，早年与JBL有密切的关系，使用JBL制造的各种单体，由于Glenn Phoenix原来是美国西岸的录音界名人，他按照自己标准所设计的喇叭，很快就打响知名度。Westlake的大型监听喇叭与Exclusiv有异曲同工之妙，它们都使用木制号角与大口径低音，五路分音的SM-1却比Exclusiv豪华多了。笔者曾在Glenn Phoenix设计的空间中欣赏过多套Jadis JA-200后级推动SM-1，播放在Westlake录音室制作的麦可杰克森专辑，凌厉的动态彷佛脸上被打了一巴掌似的，听完以后火辣辣的非常过瘾。不过近年来Westlake逐渐往直立型喇叭发展，也扬弃了号角设计（除了旗舰Tower与小一号的Tower 12之外），像是大型的BBSM12VNF、小型的Lc6.75W/N，或横置式的BBSM4F等，也都有极高的评价。    

    Electro-Voice与JBL    

    1927年就成立的美国老铺，与JBL、Altec分足顶立，但Electro-Voice较少介入家用市场，因此受到的注意不多。多年来Electro-Voice坚持采用号角高音与锥盆低音混合的设计这种设计往往会遇到效率不匹配的问题，但它们却获得很好的解决。旗舰Georgian（已经推出第三代Georgian IIB）甚至采用46公分的巨大低音单体，中音也是庞大的30公分大家伙，它们能与两个高音驱动器组成的号角一起工作，实在不容易。Electro-Voice同样有效率极高的优点，动辄95dB以上的灵敏度，非常容易使用，速度快、细节丰富、动态大，都是Electro-Voice受人称许的地方。   

    1946年J.B. Lansing正式成立JBL公司，当时的目的是想制造媲美监听喇叭的家用系统，没想到后来JBL自己也进到专业市场分一杯羹。早期JBL的名作像是Olympus、Hartsfield、Paragon等，不但造型豪华，结构特殊，Paragon比较像高雅的古董家具，从五０年代初开始生产的Hartsfield，却多半用于剧院等大型场合，前几年有爱好者让它重生，形成一段佳话。

    两位密西根州的发烧友Mark Weiss与John Wolff合组一家Classic Audio Reproductionds，以更新的技术与单体，再制新的Hartsfield，由于加上了超高音扩展频率，分音器经过改良，自然与旧的Hartsfield会有一些差异。不过典雅庞大的模样，以及宽松自然的韵味都令人怀念。Hartsfield建议摆在墙角，但与Klipschorn摆在墙角的构造不同，Klipschorn是以墙面当成低音折迭号角的延伸，没有墙面其低频会受影响；而Hartsfield基本上是方便摆位才这样设计的。有趣的是两者后来都设计了翅膀状的背板，方便离开墙角时摆位的需求。    

    如同Electro-Voice，JBL的大型监听喇叭以号角高音加上锥盆低音为主，1989年所推出的Project K2 S9500，使用了两个低音包夹住号角，由于大量使用新素材（玻璃号角、人造石材基座等），使得S9500有了崭新的风貌。另一方面，JBL所设计的小型监听喇叭也很受欢迎，1971年所推出的L-100是为滥觞，近年来的4312MKII、最新的4325MKII，甚至庆祝五十周年所推出的Century Gold纪念喇叭，都采用近似的构思。这些喇叭有很刚强的性格，感觉上诠释流行音乐或当作家庭剧院喇叭都非常合适，一丝不苟的表情，强大的动态与鲜明的暂态反应，正是JBL赖以成名的地方。

    JBL 另有一个专业品牌称为Urei，许多大型录音室都曾使用Urei 815，这是主动式设计的产品，分阴气与扩大机都装在一起。Urei的模组化观念很新颖，全系列喇叭都使用一样规格的JBL单体，音箱也只有大小不同而已，结构与维修很容易，事实上调整却是要花些心思。    

PMC与ATC    

    PMC（Professional Montior Com.）是九零年才窜起的英国厂商，设计者Peter Thomas与Adrian Loader根据传输线式喇叭的原理，制作了一系列为录音室监听使用的喇叭。从最大的BB5/XBD依序往下有MB-1、IB-1、AB-1、LB-1等多款产品。把PMC与ATC一起介绍，实在是它们有很多相似之处，像大型的MB-1与BB5，中高音部份简直就是ATC的翻版。高音单体是法国Audax或Vifa产品，馒头型中音则是ATC所开发的，低音是不同型号而有不同的产品，最大的特色是它们都以传输线式音箱设计，因此可以在较小的体积内达到理想的低频延伸效果。与ATC比较，PMC拥有同样厚实的中低频与重量感，密度感极佳，中频尤其饱满，可以承受大功率（也必须使用大功率推动），也能发出大动态。但PMC比同样大小的ATC喇叭低频更下沉一些，速度也不会过慢，相当适合后制过程使用。    

    ATC则是1974年由Billy Woodman所创立的，他曾参与B&W 801的设计，并从那里汲取灵感而在1986年完成了SCM系列的设计。Billy Woodman提出大磁铁、大音圈、短冲程的单体独特理论，尤其在低音部份，它的单体往往要特别定做，而且一颗可抵别人两颗重，涂有阻尼材料的纸浆振膜也独树一格。Billy Woodman另一个成就是设计了7.5公分的凸球状中音单体，这颗单体让ATC喇叭的中频有极线性的演出，而且承受功率大，声音饱满结实。从用得比较多的SCM-100开始，往上有SCM-200，还有巨无霸的SCM-400，如果不是主动式设计的型号，ATC为了向大家道歉，推出了自有品牌的前后级扩大机，以解决难以推动的问题。往下ATC所推出的SCM-50、SCM-20、SCM-10与最小的A7，几乎都是家庭用途居多，它们的声音走向大致接近，在扩大机上所需的花费也是一样的。    

Yamaha与Diatone    

    Yamaha音响部门是以制造扩大机起家的，1974年金字塔造型的B-1后级曾引起广大的回响，第一款喇叭是1973年的NS-690，很快就被人淡忘。NS型号代表Yamaha标榜的Nature Sound，被广泛用于近场监听的NS-10M则在1977年诞生，3.5公分的球型高音与18公分的白色振膜低音，放在小小的音箱中，居然能吸引许多人，成为录音室必备的小喇叭之一（原因是它也很便宜）。NS-10M后来经过多次改款，1987年推出NS-10M Pro，93年防磁型的MX Model上市，此外也有横置型的10M Studio、可加装超低音的NS-10MM、NS-10MT等型号发展出来。一款喇叭如此受欢迎，生命周期这幺久，实在也是特殊例子。除了这款监听扬声器，Yamaha只有YST技术制造的超低音扬眉吐气其它喇叭几乎全军覆没，连1986年为发扬国威所制造的旗舰喇叭NS-1000X型喇叭也难逃此命运。    

    以制造磁铁起家的Diatone，是三菱电机的附属公司，从二次大战前就已经着手制造单体。著名的2S205与2S305按照NHK放送技术规格制造，使它们在监听喇叭领域稳据王座。后来Diatone一方面往家用市场努力，一方面也继续在专业领域钻研，编号前加上2S者为专业用，DS则为家庭产品。与欧美厂商不同，Diatone花费很多力气在单体材料的改良上，多年来尝试过许多新素材，像是比音速快两倍的LCP振膜等。从1988的DS-V9000开始，Diatone与NHK共同开发的硼振膜（B4C）高音单体正式推出，延伸非常的好。中低音单体则以三线交织的蜂巢形结构，加上它们称为ADMC的磁铁结构，形成今天多数Diatone喇叭的基础。Diatone监听喇叭的最大特色是解析能力超强，从最小音量到最强音的变化可听得一清二楚.

Rogers、Harbeth、Spendor        

    这三家英国厂商与BBC都有密切的关系，其负责人或设计者均先后任职于BBC，然后再出来独立门户，所以从它们产品中，依稀可听到有相同的血统与个性。1947年，Jim Rogers在Hampstead创立了Rogers公司，最早他只生产Williams真空管扩大机，并且帮一家公司制造海上通讯设备。一直到1954公司迁往Woolwich，Rogers才开始生产喇叭。1970年代初期，Rogers开始与BBC合作，1974年所推出的LS3/5，使用KEF T-27高音单体与B-110低音的小喇叭，开始为小喇叭带来革命性的变化，Rogers也因为第一个生产LS3/5而名留青史。此后Rogers陆续推出LS5/8、LS5/9等几款BBC喇叭，在设计师Richard Ross主导下也开发了不少精彩的家用产品。后来Richard去世，Rogers几度易手，现在幕后老板已经是跨国集团，它们准备把Rogers当成Bose一样推广，但暂时还未见成效。   

    原本在NEC服务的Alan Show在1986年买下了W. Harwood所成立的Harbeth公司，W. Harwood原本是BBC研究中心主管，他主导开发过LS5/5、LS3/5A、LS3/7、LS5/8等多款BBC规格的喇叭。Harwood是首先采用塑胶纸盆的设计者，他率先运用于LS3/4与LS5/5上面，七０年代早期他取得多元脂化合物的专利，并将这项专利卖给CBS，后来出现CBS向所有使用多元脂材料制造单体的厂商索赔趣事。离开BBC后，W. Harwood又发现一家法国公司所生产的TPX材料，这是比重最轻的热感塑胶，他将其用在HL Compact、HL-5等喇叭上面而得到第一流的声音。Alan Show接手后一直想摆脱过去阴影，推出取代Ls3/5a的HL-P3ES，以及颇受欢迎的HL Compact 7，现在也加入LS5/12A的制造阵容。    

    曾经是Harwood同事的Cughes Spendor，约略在同时期成立了Spendor公司。早期Spendor仍以生产BBC规格的喇叭为主著名的SP-1曾获得许多人青睐。但Spendor去世后，他的儿子Derek Hughes不善经营，把公司卖给了Soundtrack集团，Derek专心负责设计，G-1000就是出自他的手中。Spendor的产品并不多，目前仍活跃的监听喇叭除了LS5/12A以外，还有一款SA350，这原是为德国广播公司设计的主动式喇叭，看起来很像Spendor G-450。    

Dynaudio Acoustics与Dynaudio    

    Dynaudio Acoustics它的母公司就是丹麦最著名的单体制造商Dynaudio。Dynaudio从1989年推出旗舰Consequence以后，确立了它们在喇叭成品制造方面的声誉，第二年英国著名监听喇叭设计者Andy Munro与Dynaudio合作，成立Dynaudio Acoustics公司，专门生产供录音室用的喇叭，总公司位于伦敦，两家公司关系密切，却独立作业。Dynaudio Acoustics喇叭当然会采用Dynaudio的单体，而且还是最顶级的，包括Dynaudio著名的馒头型中音在内，最大的M3就用了两颗中音与两颗低音。由于这些单体不易推动，结构与ATC又近似，所以两者竞争非常激烈。奇特的是Dynaudio Acoustics与Dynaudio使用同样单体，声音却有显着不同，前者比较率直有劲，后者却纤细透明而轻盈。    

    Dynaudio的喇叭分成Confidence、Contour、Audience几个主要的系列，此外还有Facette、Craf ft、Micron等独立型号的喇叭，BBC规格的LS 5/12A也是交由Dynaudio生产。无论哪种型号，Dynaudio 喇叭给人的印象就是常常吃不饱，扩大机的电流像是被挤干了，因此也不容易发出好声音。为此，Dynaudio曾推出售价惊人的前后级扩大机，设计与驱动力堪称是无敌的，但用了这幺好的扩大机难道只推Cons equence这样的喇叭？太可惜了，所以Dynaudio正预备推出一对超级旗舰Evidence，原厂称为「Formula One」(一级方程式)，身高两米，一边共享了八支单体，音箱与分音器极尽奢华之能事。

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理，CYC元昌销售经理。13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

　　每年的2、3月都是珠三角代工企业们的订单旺季，但今年的这个旺季却“冷”得怕人。

　　4月9日，在深圳宝安区800多家外向型企业参加的一次宣讲会上，《华夏时报》记者了解到，依靠订单的纯代工企业们现在已是奄奄一息了。

　　“缺乏技术的中小企业订单一旦消失，便成了空壳，销售额不大的在政策上也得不到扶持，扛不住转型成本的企业，只有死路一条。”深圳松岗工业区一制鞋厂老板这样告诉记者。

　　2009年的春季广交会即将于4月15日召开，但它很难成为代工企业们的“及时雨”。在中央的4万亿投资计划初见成效，一季度经济形势开始出现好转之际，我国的外贸形势却变得更加艰难。

　　倒闭潮袭来

　　“生意不好做啊！”东莞市兴盛电子厂的老板叶增告诉记者，他厂子的产品主要出口到中东地区，去年接的订单已做完。过去的2、3月本是订单高峰期，却没接到什么订单，厂里已经辞退了一两百个工人了。

　　和东莞一样，工厂居多的深圳关外也同样处在水深火热中。

　　4月8日，记者前往宝安西乡西成工业区，在公路两旁的厂房上，显眼处都挂着“招租”的大牌子，很多厂房都是空的，一楼的门面基本上都关着。劲力集团大楼的保安告诉记者，一个月前，这里就已人去楼空。

　　跨过南太天桥，劲力集团的对面，是南太电子(深圳)有限公司。记者在厂里看到一条横幅——“如果没有员工的理解与配合，南太集团将于2009年底光荣结束。”

　　深圳南太电子隶属于香港南太集团，该集团早在1988年就已经在美国上市，南太电子也于2004年在香港上市。如今，以代加工为主的南太集团因无订单而陷入了困境，被迫大幅裁员减薪。据该公司一内部高层向《华夏时报》记者透露，其裁员幅度达50%，减薪达30%。

　　4月9日，深圳市宝安区贸工局组织了一场应对金融危机的政策宣讲会，记者随机采访了数十家外向型企业的代表，所得到的情况很不乐观。

　　福永工业区一塑胶厂代表李先生告诉《华夏时报》记者，他所在的公司已经名存实亡，1.5万平米的厂房只剩下二三十个人在苦撑着。

　　“我们厂周边有二十多家大的外向型工厂，现在除了一两家还能存活，其他厂基本都要倒闭了。”李先生说，年前订单虽有减少，但还不是很明显，年后情况突然急转直下，之前已定的订单全都取消了。

　　转型困难重重

　　没有订单就只能等死吗？进行企业转型，开拓新兴市场，或者转内销又何以行不通？

　　记者从许多工厂了解到，一般的代工企业没有核心技术，要转型很难，而且转型也是需要时间的。而转内销同样困难重重，像李先生所在工厂生产的塑胶产品，在日本能卖到10块钱，但在中国连2块都很难卖，转内销连成本都捞不回。

　　“国内很多制造业都是小作坊，没有经过审批，其成本很低。而原来做出口的企业运作较正规，成本相对较高，如果转内销肯定会被小作坊搞死。”李先生对记者说。

　　国家多次出台政策支持出口企业，从今年4月1日起，再次提高纺织品、服装、轻工、电子信息、钢铁、有色金属、石化等商品的出口退税率。

　　但据记者了解，这些政策的作用并不明显。深圳一鞋厂老板告诉记者，当出口退税率上调的时候，采购商就会主动压价，最后仅有的利润点又被他们吃掉了。

　　在9日的宣讲会上，来自西乡街道一家五金生产厂的刘先生，拿着那本政策优惠细则无奈地叹了口气：“这里面的优惠政策我们几乎享受不到。”据介绍，小型企业大都是委托代理出口的，一些外贸公司也要从中受益，所以出口退税率调整对这些小型企业的利好有限。

　　相对来说，大企业日子似乎好过点，凭着自身品牌影响力，加上受到政府重视，生存还不成问题。

　　去年温总理考察过的德昌电机厂，近期开动的生产线又多了起来。据该厂品质部的一位员工透露，该厂正在拓展国内大众、比亚迪的业务，近期接的订单应该是内销单。记者在德昌电机招聘处看到，公司在大量招普工。但记者同时了解到，该厂为了缩减成本，还在继续裁减除生产线上以外的员工。

　　出口形势恶化

　　德昌电机一位中层领导对记者说，他们的订单周期一般是四、五个月，多的有半年，短期订单增多并不能说明什么问题。“去年减少40%，现在增加5%，算下来还是减少很多。”

　　深圳海关公布的数据显示，今年1、2月深圳进出口值是25.9%和19.5%的负增长，两个月深圳出口113.8亿美元，下降16.2%。从外部看，欧美等主要传统市场的经济衰退仍未见底，今年1月美国工厂订货也比前一个月下降1.9%，连续第六个月下降。而深圳口岸加工贸易进口料件也在大幅下降，其中去年第四季度下降16.8%，今年前两个月降幅扩大到34.9%，说明外贸进出口总体形势仍然不容乐观。据深圳贸工局有关人士透露，3月出口数据同比仍将继续下滑。

　　“没有购买力，出口就不会好转，要想存活，单纯代加工的外向型中小企业只能转内销，否则只有死路一条。”深圳出口信用保险公司一人士告诉记者，因为出口的风险越来越大，这两个月来，参保的企业越来越多。

　　作为我国外贸“风向标”和“晴雨表”的广交会即将开幕，但其前兆并不喜人。近日，广州地区酒店行业协会公布2000多家住宿企业的“行业指导价”。与往年同期相比，今年春季广交会期间酒店行业的报价整体降低约20%。该协会表示，外贸企业不景气，对订单前景预期也不乐观，导致酒店预订率不如往年，价格也不得不调低。

　　如今，在塑胶厂工作了15年的李先生，对广交会仍然充满了期待。“管理层担心这形势还只是刚刚开始，更严重的危机还在后面。”李先生希望自己所在的塑胶厂在这次的广交会上能有所斩获。

　　“我们现在还在拖着，看能否撑下去。要是过两个月还没有订单，老板就要关门了。”李先生最后无奈地说。

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流，联系电话：13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

        刘玉栋创业传奇 从2块钱到2个亿

        精干、不善言谈、低调、勤奋……虽然是1970年代的创业人，但刘玉栋身上充满了1960年代人的气质和精神。初中毕业的他，当年闯济南时身上只有2块钱，但今天他旗下公司的年销售额已经突破2个亿。

        闯省城先修自行车

        刘玉栋的家，和其它农村家庭一样：贫穷、兄弟姐妹多。与许多农村孩子不同的是，他虽然是家庭中的老幺，但从小独立性强。1987年，只有16岁的刘玉栋，念完初中带着两块钱来济南“打天下”。

        那时他没什么手艺，找个工作异常难，最后只能跟着一个师傅学修理自行车。当时，他的想法很淳朴：“艺不压人，学点手艺，以后能混口饭吃。

        2年多的学徒，挣了2万元，“当时白天除了在店里修自行车，晚上还要到自行车厂去装自行车，工作虽然辛苦，但收获大。”这个“成绩”让他至今记忆犹新，“一个不到20岁的年轻人有2万元，那个时候很少见。

        回家盖房子结婚，还是继续在那里做？当时，他困惑，在农村，男孩子一般20岁就要结婚了，父母也劝他回去。但他最终还是“违背”了家人的意愿，在济南大厦附近花300元/月租了一个门头，专门修理自行车。

        当时来修理自行车的人大多喜欢吸烟和喝酒，细心的刘玉栋，专门从别处进来一些烟酒放在店铺里辅助经营。这成了他做酒类代理的原始起点，时间长了他感觉从别人那里进货成本高，头脑灵活的他把眼光盯到代理上。

        生意从收酒瓶开始

        做代理何尝容易，谁也不会把大批量的货放给这个只有19岁的年轻人，而且，当时许多酒厂都有专门的代理，酒厂对一车两车的货也不在乎，再说他没有多少资金，实力不行。

        胆大的刘玉栋带着1万多块钱，来到当年旺销的兰陵白酒的酒厂。厂长毫无商量地把他拒绝了。刘玉栋并没有气馁，“他不卖酒给我，我就不走，”刘玉栋回忆说。

        说到做到，他一连在这个酒厂呆了一个星期,晚上则在厂长家门口露宿。厂长被这个年轻的小伙子感动了，虽然这样，但还是没答应把酒卖给他，而是为他出了个主意：让他先收酒瓶，然后用酒瓶来换酒。

        在厂长的点拨下，他跑遍了整个济南，包括商河、济阳等地方收酒瓶。厂长没有失信，最终把酒卖给了他。“想做的事，就要不惜代价去做，应该把困难当作机遇，当作锻炼的机会。”现在，刘玉栋还庆幸自己的坚持，“这与我在农村生活养成的勤奋、努力分不开。

        1992年，在得知美国两家洋行开始从事可口可乐、德芙等产品中国代理贸易后，21岁的刘玉栋跑到北京与这两家洋行谈判，要求在济南代理经销“洋牌子”。精明加上努力，刘玉栋如愿以偿。

        后来，他又陆续代理了费县老白干、景芝白干、泰山特曲等山东的白酒。到了1994年，公司每年的销售额达到上百万。刘玉栋完成了原始积累。

　　 打造自己的百年品牌

        更大的动作还在后面。2002年10月，刘玉栋联手泸州老窖，开发了泸州老窖“古酿”、“窖藏”两个系列共二十多个新产品，并取得其全国独家代理权，在全国各主要省市设立分公司，建立了自己的销售渠道和物流配送网络，形成了以济南为中心、依托山东、辐射全国的市场布局。

        至今已是茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒等50多个著名品牌、2000多个单品的济南代理商。不过，这并没有让他满足，“我们还要做外国名酒的中国区总代理，让中国老百姓与洋酒真正的亲密接触。”

        目前，刘玉栋代理的产品不仅在酒水，还涉及副食调料、熟肉制品、保健食品、日用百货等领域。“我们除了做流通环节，现在还进入了生产环节，并打造了自己的食品品牌‘达达’牌，这标志着我们正式进入生产环节，具有标志价值。”2003年，刘玉栋仅在济南地区的销售就达到1.5亿元，全国销售超过2亿元。

        “只有专业化才能取胜，”刘玉栋有着自己一套特殊的经营思路。虽然目前，刘玉栋经营的这个企业建成了全国最大的专业酒类网络，但他们仍在强化、延展自己的网络，“现在我们的网络已覆盖了山东70%的县级城市，不过还在建设更深层次的营销网络，对于流通行业，网络是最有价值的。

        目前，刘玉栋正在自己专业化的路上奔跑。“我们在酒类代理上要向国美看齐，有自己完善的网络，专业化，打造自己的百年品牌。”

经销商管理123456法则
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终端销售中的 “抢、逼、围”战术运用
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销售人员的市场推广经验
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　　2009年对于有投资和创业意向的人们来说,可能是艰难的一年,也是风险与机遇并存的一年。金融危机对中国的影响将在2009年继续存在,甚至在某种程度上讲还有可能深化。

　　尽管不是由于金融危机的原因,但我本人就有过企业资金链断裂的经历,可以说是那段经历造就了我现在的投资风格——稳健,或者说是保守。李嘉诚曾说过,投资首先是要看退出机制通畅不通畅,其次才是看收益高不高,我觉得很对,所以我想寻找的是风险不大、变现能力强的行业。基于这种认识,我投资了银行。我有自己的投资纪律,除了保健品、银行和互联网,其他行业我基本不碰。

　　原因就是,这三个行业都具有非常清晰的盈利模式。

　　无论是投资还是创业,都要对进入的行业有深入的分析,其中盈利模式的分析至关重要。因为,清晰的盈利模式意味着稳定的收入预期和投资回报。

　　我投资银行业的想法始于2001年,那时候“脑白金”卖得很好,账面上有近5亿元的现金,这时候,我开始想到了投资,这样既可以做公司发展的战略储备,又可以控制公司的多元化冲动。当时考察了国债、基金、信托甚至房地产等众多行业,但是最后还是决定投资银行股。一方面,相比其他投资,银行业商业模式清晰,并且很稳定——贷款利息减去存款利息,只要资金量足够大,利润就很高;另一方面,全国性的银行一般不会破产,上市银行有证监会和银监会的监管,相对来说犯错误的几率要小一些。而且,就算是全国银行要出问题,国家也要管它。

　　此外,无论是投资还是创业,核心因素都是人。对于创业者来说,在创意形成之后,如何组成自己的团队并很好的运作它,将是创业成功与否的关键所在;而对于投资者来说,一个企业是否值得投资人关注,在分析了它从事的行业之后,就要考察企业的运营团队。对于投资对象的鉴别,我认为企业的团队应该是最优先的考察因素。产品再好,策划再好,团队执行能力不行同样会失败。

　　在我们最新推出的网游创业平台——“赢在巨人”计划中,就是要投资创业者,创业者既可以带完整团队进入,也可以只具备某方面专长。“赢在巨人”更在乎人的因素,只要具备项目管理、策划、程序设计等任何一方面特长,加入计划后可以双向选择合适项目,充分发挥所长。创意产业的核心竞争力是人,“赢在巨人”是吸引创意人才的长期战略,我们“希望它成为“助推器”,帮助创业者和公司实现双赢。

　　巨人网络作为以自主研发取胜的公司,也是最重视玩家、市场需求的公司,公司成立四年以来积累了许多研发方面的资源和经验,可以同创业者一起分享,从而提升创业者项目成功的概率。这是中国网络游戏行业第一个天使投资,在这个计划中,我们既是投资者,也是与投资对象合作创业的创业者,计划的具体安排也反映了对2009年投资与创业行为的一些看法。

　　其一,2009年,我仍然看好网游行业的发展前景。这个计划由我亲自搭建,项目在研发阶段能够获得充分支持,一旦创业项目开发成功,将自动成为巨人网络的核心产品,公司负责安排运营资源,启动强大的运营推广平台、专业的技术保障和客服队伍,进行重点集中推广。

　　其二,创业就要保证团队最大的自主性。我认为,作为创业者,最怕投资人“指手划脚”,正是基于这一考虑,我们主要承担“帮助”而非“监管”的角色,不干涉孵化阶段项目方向与决策,不干涉团队组织架构与人事安排。

　　其三,投资人项目可以获得充沛的资金支持,创业团队最高可以获得20％的利润分成,并确保利益准确及时分配到位。这主要是由于巨人网络拥有的52亿人民币的充裕资金,还有金融危机下网游行业的相对从容。

　　因此,2009年我仍然建议投资和创业行为应该求稳为上,金融危机的冲击下,银行贷款在收缩,企业的业务范围、投资意向、心理预期都在收缩,在这种情况下,资金链的安全怎样强调都不会过分。无论是投资还是创业,首先要做的不是抓住机遇,而是抗拒诱惑。简单点说,就是需要“说不”的勇气。所有失败的企业都有一个共同的特点,就是没抵挡住诱惑,就是战线过长,最后才会出问题。我的想法是看准了、研究透了,然后再考虑进入。

　　为了控制投资风险,巨人内部专门有一个七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃。巨人网络账上趴了52亿人民币的现金,但行业内的并购和投资仍然十分谨慎,在投资51.com以前,大部分项目在总裁刘伟那儿就被卡死了。

　　主要观点

　　尽管不是由于金融危机的原因,但我本人就有过企业资金链断裂的经历,可以说是那段经历造就了我现在的投资风格——稳健。（作者为巨人网络董事长）

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流，联系电话：13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

　　2009年全球金融风暴深化，中国经济第四季度将复苏。

　　2008年是美国次贷危机深化并强烈影响到世界与中国经济增长的一年。展望2009年,我个人的观点是,这一年将是世界实体经济危机爆发并开始进入较长期衰退的起始年。而中国经济则会在2009年第四季度,由于政府经济振兴计划的实施到位,而开始走出低谷,并呈现强劲反弹态势。中国经济应该是在全球发达与发展中经济体经济持续下行的过程中,唯一出现强劲反弹者。

　　同时也应注意到,到2008年第四季度,中国的经济增长率已经连续5个季度下滑,并将在2009年前三个季度继续连续下滑;而明年第四季度如要开始反弹,其前提也是中国的宏观调控政策不失误。

　　之所以说世界经济正在酝酿着更大的危机,主要基于以下几方面判断:首先,美国政府的救市行动最终仍挽救不了美国金融市场与美元的崩溃。其次,金融危机正在冲击实体经济,而实体经济的崩溃是形成更大金融危机与经济严重衰退的成因。第三,所有的危机最后都会集中表现为美元的危机,美欧争夺货币霸权的斗争会使世界经济的动荡更剧烈。

　　美国救市挽救不了崩溃

　　美国政府在救市上已经竭尽其所能,但相对于金融市场的规模而言,救市力量似乎仍显不足。

　　美国金融市场包括衍生品市场的总值接近500万亿美元,而美国政府拿出的救市资金,即使包括奥巴马当选后承诺的8000亿美元也只有2万亿美元。这2万亿美元即使全部通过银行注资途径形成12.5倍的杠杆放大效应,也只有25万亿美元。美国投入2万亿美元要解决500万亿美元的金融市场乃至数十万亿美元的地产市场的问题,自然是杯水车薪。

　　从日本上世纪90年代泡沫破灭的历史经验看,金融与房地产市场要待总值蒸发超过一半后才止跌回升。当年,日本政府也用了向银行注资的办法,却没能避免长达15年的经济衰退。在资产泡沫高峰期,日本金融和房地产资产总值在16万亿美元左右;泡沫破灭后,国家财政投入的救市资金总规模在3000亿美元左右,大约是高峰期资产总值的2%,如果仅从比例上看,其力度甚至大于美国目前的救市努力。日本经历了漫长的衰退,有什么理由认为美国的复苏会比日本快得多？

　　美国政府从日本经济泡沫破灭中汲取的重要教训,就是当资产泡沫破灭的时候立即向金融市场提供大量流动性,包括大幅度降息、向金融机构注资和由美联储直接大量购买不良金融资产,在这方面美国政府的作为的确比当年的日本政府多得多。但从次贷危机爆发一年以来的过程看,这些行动只是延缓了危机爆发的节奏,而不可能从根本上阻止更大的爆发。

　　这其中一个重要的原因,就是美联储的巨额注资被极度不透明的金融市场所吞噬。次贷危机的特点就是金融机构为了摆脱监管而把市场搞得极度不透明。所以在次贷危机爆发后所有金融机构都有大量不良金融资产,也都不敢曝光。在危机发生后这一切便导致了金融市场的停摆,因为谁都不知道交易对手持有多大规模的不良资产。

　　正是由于这个原因,美联储也好,欧洲央行也好,它们向金融市场注入的大量流动性只会被各家金融机构挪用为周转资金,而不会真正注入债券、票据等市场。

　　从2008年9月初至11月末,美联储向市场注入的资金总规模是9100亿美元,而美国金融体系的现金储备也从9月初的470亿美元猛增到6530亿美元,猛增了13倍。根据花旗银行的报告,自2007年第三季度以来,22家主要的欧洲银行已总计筹资逾2100亿欧元（约合2650亿美元）,筹资规模远超银行业因结构信贷资产缺口而冲销的810亿欧元。三月期美元LIBOR利率与隔夜指数掉期利率（OIS）之间的利差依然高企,也显示了美欧央行的大规模注资并未能流入金融市场。根据国际清算银行的数据,在信贷危机于2007年8月爆发之前的五年间,该利差平均值仅为11个基点;自次贷危机爆发后到去年底已上升到110个基点;而在美联储的注资行动开始后,到2008年12月5日当周已上升到190个基点,这预示着金融机构依然不愿借贷。另一方面,由于金融市场的流动性萎缩,除了美国国债,美国的债券和票据市场自2007年7月以来已接近于停摆;2008年7月份资产支持债券（MBS）的月平均发行规模只是上年同期的1/50,是2006年6月最高峰的1/165,而自7月份以后就再没有发行过新债券。

　　如果是因为金融机构有意隐瞒真相影响了金融市场的透明和正常运转,那么通过政府这只“看得见的手”来干预,强制各金融企业曝光不就行了吗？20世纪90年代后期,中国经济不景气所引发的“三角债”问题,说起来也很大,但在各个企业对冲了债权、债务关系后,规模就小了很多,这个道理难道一向聪明过人的美国金融家和政府官员会不懂吗？当然不是。事实是,无论政府还是企业,都不愿、也不敢揭开这个盖子。

　　所以美国政府乃至欧盟各国的态度就不是把金融市场搞得更透明,而是要搅得更浑浊。2008年10月七国集团（G7）财长会议上的一个重要议题是要修改会计准则,改变现行的按照现值（mark-to-market）记账的方式,允许金融机构按买入价记账,就是一个集中表现——这样就能掩盖住金融机构资产的实际情况。美国证券交易委员会（SEC）最快可能在2008年末就允许美国的金融机构实行这种记账法,以豁免银行在非常时期披露巨额损失的义务。值得指出的是,当年日本资产泡沫破灭的时候,日本也曾有人提出按买入价记账法来修改会计准则的要求,但当时小泉首相予以了坚决拒绝,认为这将会最终摧毁市场诚信。

　　实体经济的崩溃更为严重

　　次贷危机的第一阶段是金融市场的崩溃,第二阶段是居民消费增长停滞乃至萎缩,由此形成金融危机向实体经济的传导。

　　过去多年,由于美国实体经济的国际竞争力严重衰退,而国内的金融市场虚拟经济异常繁荣,长期以来美国的生产企业也大量参与金融市场的交易活动,并由此获得了大量收益。例如美国通用汽车的金融子公司,其资本仅占公司全部资本额3%,在过去几年中的利润收入却占到40%。美国的制造产业能维持到今天,在很大程度上是靠虚拟经济的利润来补实体经济的亏损,这就是为什么美国的金融泡沫一破,美国三大汽车巨头就立即会濒临破产的原因。同时,金融市场的崩溃也堵塞了企业的债券和股票融资渠道,直接打击了企业的生产和投资活动,目前美国企业债的利率水平已经比次贷危机前上升了3倍,就这样还发不出去。

　　美国供应管理学会12月1日发布的ISM指数显示,11月份制造业活动指数已降到36.2。所以美国次贷危机的第三阶段,就应该是美国生产性企业的大规模破产倒闭风潮,然后是形成从实体经济向金融市场的反向传导,从而使美国的金融市场发生再次崩溃。因为在美国的上市公司中,毕竟是非金融类公司占了八成,实体经济皮之不存,虚拟经济毛将焉附？

　　还拿通用汽车为例,该公司股票在前几年高峰时曾达到每股近百美元,总市值高达560亿美元,但到2008年11月每股已猛跌到7美元多一点。目前通用加福特的市价总值也不足百亿美元,而通用公司的总负债则高达620亿美元,手中的现金更是只有40亿美元,还不够一个季度的周转。福特公司的情况稍好,现金持有量也仅够用到2009年第一季度。而根据穆迪公司的估计,仅援救通用汽车一家,政府就得拿出750亿~1250亿美元。三大汽车巨头只是美国实体经济的一个代表,如果美国政府救不了金融企业,同样也救不了实体经济。

　　将集中表现为美元危机

　　所有的危机最后都会集中表现为美元的危机,美欧为争夺货币霸权的斗争会使世界经济的动荡更剧烈。

　　美国政府为挽救金融市场和实体经济都需要拿出更多的钱来,但新世纪以来美国从政府到企业和个人都已是净负债,因此美国政府所承诺的救市资金,其绝大多数都得靠向国际资本市场借款来筹措,否则就只能靠美联储多发美元来应付。

　　世界其他国家的政府和私人愿意继续购入美国国债,前提是美元资产必须是良性资产;当美国的企业一个接一个倒下,金融市场与实体经济之间出现了负相关的放大效应时,不仅国际资本不会继续流向美国,本国的资本也要向外流,转换成其他货币形态的资产;到那时,美元的崩溃就会到来。

　　除了投资者购买美元,美国政府目前也在尝试由美联储直接购买美国国债,这实质上等同于美国政府向美国的央行透支。透支虽然可以解决美国政府救市资金来源问题,但其结果却是美元信誉的崩溃和美国国内严重的通胀。如果美国政府真的走到这条路上,中国等对美国拥有巨大贸易顺差的国家就绝不会愿意更多地持有美元,由此可能引发国际货币市场抛售美元的狂潮,而这将是美国人最不愿意看到的事情。如果美国这么做了,美元就是真的走上了绝路。

　　如果美元已经岌岌可危,那么应怎么解释自2008年7月以来美元出现的强势反弹呢？美元的强劲升值其实只反映了一个事实,那就是世界不良金融资产的主体是美元资产,所以在7月份金融危机进入到高峰阶段,大量不良金融资产需要以美元来清算,由此形成了对美元的爆发性需求。以往,美元强的同时美元资产也强,但在7~11月份美元走强的阶段,道指却两度跌穿8000点;这个反常趋势就说明了美元近期的强势不是源于美元资产的吸引力,而是金融机构为应付清算所采取的被迫措施。此外,长期以来每当出现全球性危机,美国长期国债都被视作最好的避险资产而被抢购,但自2008年10月以来,美国的长期国债正被大量抛售,反映为10年期以上国债收益率急剧上升（在2008年6~10月间,长期国债的收益率从1%迅速飙升到3%）这也说明市场并不看好美元资产的长期前景。

　　从世界范围看,挽救美元和美元资产,使其免于崩溃也有一条路子,就是欧洲央行与日本央行多发货币来推升美元汇率。但出现这一情况的可能性很小,至少欧洲央行不会施以援手,因为在其诞生10年之际,欧元正试图分享和占有美元的货币霸权地位,近期欧洲已经有了许多这样的言论。

　　在进入虚拟资本主义阶段后,美国走在最前,欧洲紧随其后,美国的物质产业外移了,欧洲各国也外移得很厉害,因此也有巨大贸易逆差,也得想办法用货币来交换实物产品。目前在“老欧洲”国家中,除了德国与荷兰,其他国家都已经有很大的贸易逆差,其中英国与西班牙的贸易逆差已经有10年以上历史,法国则是在最近几年贸易逆差呈急剧拉大状态,法国去年的贸易赤字已达392亿欧元,今年预计将接近500亿欧元。但是欧元区国家由于只有货币统一而没有财政统一,为了保货币稳定又严格限定了政府的负债规模,所以面对日益扩大的贸易赤字就只能用出售政府资产的办法来救急,这当然不能持久。因此欧元诸国必然会有以欧元取代美元地位的打算,乐见国际资本从美国大规模流向欧洲,美欧围绕着货币霸权的争夺与冲突肯定会愈演愈烈,也不难理解在欧元国中为什么会是法国冲在最前面,以及为什么英国这个美国在欧洲的传统盟友这次会和“老欧洲”站在一起。

　　美国会不会动用军事手段保卫美元？

　　如果美国用经济手段挽救美国经济,挽救美国金融市场和美元方面已经是黔驴技穷,剩下的唯一手段就是动用军事实力,把军事实力变现。具体地说,就是用军事手段在欧洲周边地区制造安全危机,从而挡住国际资本向欧洲的流动,甚至动用军事手段封锁欧洲的油路和其他资源通道,逼迫欧洲为美国救市行动出资。最近美国安全领域智库兰德公司的一份报告说,美国用7000亿美元救市不如打一场战争,还用不了这么多钱,攻击的方向就是欧洲某大国。

　　我们也已经看到,当美元与欧元的比率下跌到1.6:1的时候就爆发了俄罗斯与格鲁吉亚的冲突,以及俄罗斯舰队与北约舰队在黑海的对峙;恰在爆发这场冲突的前一个月,美国国务卿赖斯刚刚拜访过格鲁吉亚,而在这场冲突之后欧元对美元下跌了20%。

　　美元的强势能维持多久取决于两个因素,一是为清算而调集美元资金的过程会持续多久,这又取决于美国的次贷危机会持续多久,明年上半年或许会是一个时间窗口。另一个是看美国的股市和债市的吸纳能力,实在没有投资价值的话,金融资本就会大规模撤出美国。由于美国上市公司的主体仍是制造商与流通商,随着美国实体经济在今后加剧衰退,支持股价的企业利润也将急剧萎缩,所以美股后市还是大幅下跌的前景,道指跌破5000点,回到1995年美国股市暴涨前的起点水平也并非不可能,而这既可能是美元崩溃的转折点,也可能会引发美国动用军事手段保卫美元。

　　可能有人会说奥巴马在军事上是个保守型的领导人,奥巴马上台美国就不会打仗。这还是没有看透政治和经济的关系,保卫美元的霸权,从而可以使美国的金融资本攫取全球的实物剩余产品,这是美国资本的诉求,美国的政治最终是由资本的利益决定的。

　　另外,2009年年中前后将会出现美国非金融类企业的倒闭风潮,到时会有大批工人被抛向街头,资本外流使美国的物质产品供应断了“血”,居民的收入水平也会显著下降,这些都是导致美国爆发社会动乱的因素,发动战争则可以使美国的统治者把国内矛盾转向国外,战争本身所产生的需求也可以作为拉动国内经济的重大因素。凡此种种,美国动用军事手段保卫美元的时间窗口,最快或在2009年下半年,最晚在2010年上半年。

　　中国问题不同于美国麻烦

　　2009年在中国外部所发生的变动,应该是改革开放30年以来最剧烈的,中国要能够在这场剧烈的国际经济、政治变动中屹立不动,乃至保持住较高经济增长率,关键仍在于处理好中国内部的事情。

　　首先,中国所面临的问题是物质产品供给过剩的问题,而上世纪以来发达国家在对付这个矛盾中已经有了许多成功经验可以借鉴,就是通过财政主导的扩张型政策来解决。财政与货币政策都是从价值这一端想办法,而创造价值远比创造使用价值容易得多,只要中国政府的经济刺激计划的力度足够大,中国经济增长就能被再拉起来。从这点看,美国所面临的问题国内供给的25%和消费品的40%要依靠进口,如果没有人买他们的金融商品,他们的进口支付能力就消失了,这才是大麻烦。

　　从中国内部看,拉动中国本轮经济经济增长的投资,自2007年起就开始从高峰向低谷滑落,这首先不是经济景气的原因,而是投资周期的原因。本轮投资主要是投向重工业,而重工业的平均投资周期是5年,因此始于2003年投资周期,应是到2007年结束,这将表现为新上项目投资增长率显著下滑。实际情况也是如此,去年的新上项目投资增长率就已经下降到15%,扣除物价因素后只有10%,今年前10个月则猛降到3.2%,扣除物价因素后已经接近-10%。投资从高峰回落是因为大批建设项目已经完工,而我们所讲的投资,都是投资完成额,它更多地代表着供给的增长,而不是需求增长。新上项目投资增长率下降,则是由于大批新完工项目开始投产,市场上形成了供过于求格局,因此没有能够诱发新投资短线产业与产品。

　　还必须指出的是,2008年以来的经济增长下滑到8月份以后出现了加速势头,这从钢铁和电力这两个主要产业可以看得特别明显。

　　另外,经济调控政策在今年上半年的过度紧缩也加剧了当下的经济调整。2008年上半年在沿海出口型企业已经面临极大困难的背景下,仍然坚持贷款额度不放松,导致一大批企业由于资金链断裂而停产甚至倒闭,还有部分企业不得不去借民间高利贷,导致民间利率高企,企业撑一段后便撑不住了。所以我们看到,在9月份以后贷款虽然放松了,但交易货币的主要代表M1仍增长不上去,从4月份的19.1%急剧滑落到11月份的6.8%,这是因为在大批企业倒下后市场对经济增长的信心开始动摇,因此主动性的收缩行为更强烈了,这也是经济增长出现下折曲线的原因。

　　判断清楚国内外经济增长的未来趋势,以及目前经济加速下滑的原因,对中国能够走出经济低谷就应该有信心。

　　中国需要更大规模的刺激计划

　　经济刺激计划的总量要够,方向要正确,只要做到了这两点,中国经济就一定会在明年全球经济严重衰退中最先复苏,甚至在发达国家和主要发展中国家在未来数年内的持续经济下滑中,出现世界唯一的高速增长。从总量看,我认为4万亿元的投资总规模是不够的,因为经济的自主性收缩仍在发展过程中,外部需求的收缩明年会更猛烈表现出来,民间实际投资和出口明年都不排除下降10%的前景,所以一年5万亿元、两年10万亿元的刺激计划应该是比较合理的方案。

　　政府投资方向的选择也很重要,否则救得了眼前又会给今后留下麻烦。例如,如果投资加到长线产业就会加重未来的生产过剩。从中国目前的发展阶段看,唯一存在的巨大结构扭曲就是城市化过于滞后,它带来了服务产业比重过低、农村人口和消费上不来、金融服务无法与农村工业相结合、交通产业发展缺乏城市化指向,以及遍及农村的工业化污染难以集中治理等严重问题。这些矛盾只有推动中国的城市化才能解决,而解决这个矛盾不仅意味着释放出一个经济增长的巨大空间,也能够吸纳几十万亿元的巨大投资额。所以可以毫不夸张地说,投资于城市化才是唯一正确的选择。

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经销商管理法则、政策、方案、方法、措施、条例

经销商管理123456法则

企业经营的核心是销售，销售的核心是经销商管理。

　　经销商管理准则

　　▲管理应有情、有理、有利

　　1、好的营销人员要“两头握手,中间拥抱”。

　　2、掌握厂商关系的“度”：“亲而不近,甜而不腻”。

　　▲客情关系是现实

　　1、真正尊重经销商。

　　2、长久合作,同甘共苦。

　　3、注重日常工作配合

　　4、确保经销商合理利益。.

　　▲方法传授是关键（授人一鱼,仅供一饭之用。授人以渔,可供终身之用）。.

　　1、指导支援经营管理。

　　2、指导经销商店铺装修、店铺及商品陈列设计。

　　3、拟定经销商及消费者促销活动、公关广告。

　　经销商管理重点

　　▲管理原则：沟通服务为主、监督控制为辅。

　　▲激励（奖励）与库存管理是经销商管理的重点。

　　1、产品

　　检查各级市场的铺货、理货情况和有无窜货。

　　2、价格

　　价格是否是由厂家规定的统一价格。

　　3、渠道

　　渠道畅通性及产品流动有无新的方式可操作等等。

　　4、广告

　　广告系列刊播及相关宣传品POP的张贴、派发是否到位。

　　5、活动执行

　　各种促销、公关、事件活动的执行，市场应对是否及时有效。

　　经销商管理123456法则

　　一个中心

　　销售活动要以管理为中心。

　　两个基本点

　　企业要抓好两只队伍即业务代表和经销商队伍的建设。

　　三项原则

　　做市场就是建立销售网络。

　　帮助经销商赚钱。

　　做好终端市场建设。

　　四个目标

　　销售量最大。

　　费用最低。

　　控制最强。

　　消费者最多。

　　经销商管理的５个步骤

　　经销商选拔。（物色最佳伙伴）。

　　销售活动促进（时时帮助回款）。

　　销售活动辅导（有效的沟通）。

　　经营指导（加强区域经营能力）。

　　经销商管理（选择合伙经营）。

　　经销商管理的6个方面

　　▲价格管理

　　1、价格稳定是重点

　　◎同级经销商,一口价。.

　　◎让利不让价必须是铁定原则。

　　◎零售价，必须遵守公司规定之价格上下限范围

　　◎市场价格稳定与否，会直接影响销量和售点的购买意愿。

　　◎防止窜货的关键就是价格体系控制。

　　2、利益分配是关键

　　◎有钱大家赚，分配是关键。宽大的利润空间与周到的服务。

　　◎关键是如何合理地分配渠道各环节的利润.。

　　◎让客户赚钱,不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大,更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力.

　　▲渠道管理

　　1、铺货管理

　　◇掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等，与零售商商进行恳谈。

　　◇铺货人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。

　　◇在铺货前，应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》，包括零售商名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访（含电话）时间和注意事项。第二次进货时间和注意事项。第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。

　　2、网点管理

　　帮助经销商管理好网点，收集和整理好网点资料。

　　◇建立零售商档案。

　　◇建立零售商销售情况登记表，关注零售商的进货，以及零售商库存周转情况。

　　3、解决渠道冲突

　　1）渠道冲突类型

　　①垂直关系：不同层次的渠道成员关系。

　　重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整

　　②水平关系：同一层次的渠道成员关系。

　　重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。

　　③交叉关系：不同渠道类型成员之间的关系。

　　重点：价格不统一、窜货。

　　2）常见的渠道冲突

　　①同一品牌的渠道内部冲突

　　◎厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象。

　　◎厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力。

　　◎窜货现象。

　　◎低价出货。

　　②渠道上下游冲突

　　◎上游经销商采取直销方式，与下游经销商夺客户。

　　◎下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战。

　　◎厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。

　　▲经销商库存管理

　　●库存情况是反映各产品销售状况的重要手段。

　　●库存状况是订单制作的重要基础之一。

　　●库存分析是经销商促销活动的根据之一。

　　●经销商的库存是超期应收帐款的保证。

　　▲经销商应收帐款管理

　　●经销商应收帐款管理的重要性

　　1、经销商的资金周转良好，就能促进收款。

　　2、因为只有通过产品的销售，并带来资金的回笼，才能产生反复订货。

　　●帐务管理——对帐务的正确认识

　　1、没有财务观念的业务代表便不是一个好的业务代表。

　　2、财务如同人的心脏，心脏一旦受损，人就会死去。

　　3、发货收钱是业务人员的职责和义务。

　　4、销售获得的是毛利，而欠款收不回，损失却是净利。

　　5、帐务混乱，便是做事没有条理。

　　6、帐务混乱，极易造成主管对你的不信任。

　　●帐务管理的方法

　　1、建立经销商出货流水帐。

　　2、要求经销商对帐务签字确认。

　　3、问题货款及早追讨并请主管和公司支援。

　　4、每月与公司财务核对帐务。

　　5、财务人员定期与经销商对帐。

　　6、谨慎保管帐务册、经销商欠条、经销商签字确认单。

　　▲经销商窜货管理

　　●窜货定义：

　　指经销商在利益驱动下，为了减少投入，获得暂时利益或完成企业的销售任务，而不开发需求较多的市场，造成扰乱市场价格体系，形成跨区域销售的事实，或指经销商对自己开发主要分销商管控不力，而造成的分销商跨区域销售的事实者。

　　●窜货解决办法：

　　1、产品创新----开发新产品。

　　2、经销商选择和区域划分----划定区域销售。

　　3、价格政策-----保持一致，缩小利润差。

　　4、合理返利政策-----控制为了返利而低价倾销。

　　5、渠道管理----加强市场监控。

　　6、代码制度-----不同的区域不同的市场实行不同的编码。

　　●防止窜货关键就是价格体系控制。

　　价格之间存在价差是产生窜货的根源。

　　▲经销商人员目标管理

　　●经销商销售人员职责

　　1、收取订单。

　　2、催收货款。

　　3、售后服务。

　　4、提供市场信息。

　　业务人员熟练掌握经销商管理123456法则，便能在以后的销售工作中游刃有有余地对待经销商管理。

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"IT营销人"博客   http://hzh918.blog.163.com   黄振华欢迎您的光临！

黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流，联系电话：13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施

经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。

    一、 制订经销商激励政策的指导思想和原则

    1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。

    2、为经销商激励政策进行整合配套：

    1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。

    2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。

    3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。

    4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。

    5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。

    3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性：

    1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。

    2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。

    3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。

    4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。

    5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。

    6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例如：可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。

    4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：

    1) 由下而上：在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不同部门、不同市场区域的意见。

    2) 由外而内：由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。

    3) 由往而今：在历年经销商政策的基础上参考制订。

    4) 专门组织：组成专门的经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。

    5) 初案出来后，反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上）。

    实事求是：寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的承受能力，尤其在授信额度、结算方式和账期设置上要注意财务承受能力。

    二、 经销商激励政策的具体制订方法：

    1、 激励政策的利益点：

    1) 产品价格：产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。

    2) 区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。

    3) 宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP广告。

    4) 销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。

    5) 结算利益点：铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干。

    6) 产品质量方面的承诺：产品标准、田间效果、使用方便，运输损坏、包装损耗等包换包退等。

    7) 服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。

    2、 激励政策的组合设计：以年度经销合同、经销合同、代理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字材料为载体（书面、签章生效）。

    1) 激励政策必须与产品策略紧密联系：

    新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。

    新产品必须“低起点、高奖额、密档次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶”。专利产品“低起点、宽档次、高奖额”

    2) 与价格策略紧密联系：如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、结算价应适当调整。

    3) 与财务结算方式紧密联系：先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款一个月内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方式的组合使用；累进奖与扣点方式不同。授信额度必须总量控制：各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。

    4) 激励力度与渠道模式密不可分；

    高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户适用。

    短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。

    5) 激励政策与销量紧密联系：量是必要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激励政策。

    6) 淡旺季的激励政策调整：淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高，淡季授信额度应收拢。

    7) 对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要辅助部分。对经销商区域内的零售商给予奖励是激励经销商积极性的强心剂。

    8) 对经销商的业务人员奖励：对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予奖励，让其主推公司的产品。

    9) 区域性的特殊激励政策：区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域市场，但须经过批准、授权，面不宜过宽。

    10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分经销商无积极性，期限过长，企业怕受经销商控制。结清后，老客户优先合作。

    3、经销商政策设计中应注意：

    1) 经销商激励政策与企业内部业务人员息息相关，注意企业内部激励政策与外部激励政策的配套、协调。

    2) 激励政策推出的时机非常重要。有好的政策也必须要在适合的时间、空间推出。推出过早，被竞争对手获悉，推出过迟，不利于业务人员与经销商谈判、推销政策。

    3) 经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集。

    4) 根据企业产品结构注意集中市场与分散市场的区别：此二类市场营销策略不同，人、财、物投入不同。

    5) 注意空白市场，成熟市场有所区别：基数不同、财务结算方式不同、肥田瘦地，应区别对待，各有侧重，返利起点和档次均不同。

    6) 注意新、老经销商有所区别：有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采用低起点，结算灵活等方式。

    三、 发布经销商激励政策后应注意的几个方面。

    1) “经销商激励政策”发布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平分析，找出不足或遗漏，以提高经销商政策的竞争力。

    2) 注意及时调整、修正、控制，确保它的持续性、全面性、差异性、灵活性。（合同期限内调整、补充，应注意切入的时间）

    3) 及时对经销商培训：组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、传达。让经销商充分认识、加强沟通。既讲利益，也讲管理。

    4) 激励政策中的经济利益必须及时兑现，说到做到。

    5) 组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。

    6) 经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。

如何有效激励经销商

返利也是把双刃剑
主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？

返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

返利是把双刃剑：

第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。

案例：都是返利惹的祸

方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。

比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。

从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。

对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。

于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。

方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。

方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。

没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。

怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。

多用“过程”返利，少用销量返利

确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？

厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。

厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。

案例：综合评定返利标准

某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

1.铺市陈列奖

在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

2.渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

3.价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。

4.合理库存奖

厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

5.经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。

厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。　

除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。

另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。

因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。

比如，某厂家的返利政策是这样的：

1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；

2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；

3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；

4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。

根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。

还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

案例：百事可乐的返利政策

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。

（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。　

（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。　

（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。　

（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。　

因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：　

1.考评期经销商实际销售量；　

2.经销商销售区域的市场占有率情况；　

3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；　

4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；　

5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；　

6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。

防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。

探讨另一种常见激励形式——压通路的利弊。

经销商的利润空间为何不能过高？
除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。

给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。

利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？

利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。

其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。

有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？

也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。

因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。

如何确定经销商价差利润的高低？
在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？

一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。

如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。

相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。

在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。

如果不给予经销商价差利润呢？
如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？

既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。

案例：一级经销商没有价差利润
有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。

对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。

利益是企业和经销商之间长久合作的纽带。所以企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，也可以通过一些其他的激励政策来稳定和经销商的长期合作关系。例如季度和年度扣点或返利奖励。但是企业在制定这些激励政策时，一定要注意扣点和返利的力度不易过大，避免造成经销商为了得到这些返利和扣点进行窜货和砸价的市场行为。

有些奖励政策对小经销商的激励作用不大，这时企业可以根据自身情况制定更为有效的激励政策。比如，鼓励经销商入股和赠送股份;设立经销商子女成绩优异奖学金;优先安排经销商子女到企业工作;吸收优秀经销商做企业顾问，参政议政等。

频繁压通路，是强心针，还是吗啡？
很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，又怎么看？

所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。

但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。

所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。

经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。

经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。

频繁压通路，是促销，还是滞销？
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。

旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。

企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！

在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：

1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；

2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。

如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。

既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？

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像“拉登”一样做营销

　  拉登，大家自然会联想到恐怖分子头目，除此之外，还会联想到一个词，基地组织。当然，联想丰富者，还能联想到更多，但那不是我想谈的重点，在这里我们不想去讨论社会安定与恐怖分子，只想站在一个营销人的角度，说说基地。

　　拉登和他的组织之所以能让美国大哥头疼不已，还一时半会拿他没办法，全源于基地。也就是说，拉登和他的组织，有了基地的支撑，也就拥有了和美国大哥的相对叫板权。反过来说，如果拉登和他的组织，没有基地支撑的话，其命运估计早就像萨达姆一样了。　　

　　这样有效的手段，运用在营销上就叫做“基地市场”，也可以理解为根据地市场。所谓像拉登一样做营销，也就是要全力建设与打造自身品牌及产品的基地市场，从而获得企业的源泉式、持续式发展，拥有和行业老大的相对叫板权。

　　毛主席和他所统率的共产党的发家史，事实上也是一部革命根据地的发家史，先是井冈山，然后是延安，然后是向北发展、向南防御，再然后是打过长江去，解决全中国。一路走来，根据地无时无刻不在发挥着其伟大的功用。星星之火，之所以能够燎原，就在于它形成了根据地。而在根据地上，毛主席数次瓦解了在军事力量上数倍于自己国民党围剿行动，创造性地发明了地雷战、地道战、麻雀战等新型战法，成功地对抗了蒋介石的正规战。所以如果要说共产党的胜利事实上根据地的胜利，在很大的程度上也是有着相当的道理的。

　　源于营销战归属于软战争的范畴，其市场竞争的惨烈和营销的结果与战争极其相似，可无战火硝烟的过程，就让很多的营销人都不自觉地走向了战争的反面。所以我们看到很多企业的新产品上市，都是哪里市场大就打向哪里，跑马圈地似地大力开展招商运动，除了有钱外对经销商没有其它要求，当然也没有对经销商有效的支持，所谓的支持就是传统的物料支持和广告返点，一段时间下来，经销商的货如果整不出去，就开始新一轮的招商运动，如此反复。

　　进一步的，开始有了厂家的广告支持，腰粗的，就在央视上进行全国覆盖，弱一些的就打省台或者地市台，市场大的地区，也开始每个区域市场都配置相应的销售人员，但销售人员的重点工作还是围着经销商转，想着花样地让经销商多打款多压货；再进一步的，开始有了终端致胜的意识，开始关注产品的陈列与堆头，但受限于根据地意识及竞争意识，大多数的关注也就是关注产品是否进入了终端，是否陈列了出来，至于竞争对手是不是强势？有没有可能发展为根据地？

　　根据地建设的阶段性步骤等问题，上层的总部都没有考虑，又怎么可能指望下层的销售人员去考虑。于是，大家都在做着同样的事，销售人员的关注点开始转向立竿见影的促销上，都在忙着要促销政策，渐渐地，大家都进入了一促就销，不促不销的境地，大家都开始惊呼：营销进入了僵局！营销进入了无招时代！

　　基地市场是企业的根本。缺乏基地市场的支撑，再高的大厦都显得根基不牢固，都存在着被后进者取代的可能。

　　基地市场是一种意识。如果连这个意识都没有，很难想像这样的企业能够在营销战中笑到最后。只有具有基地市场意识的企业，所走的每一步才是夯实的，才会在营销战中成为笑到最后的那一位。

　　基地市场是一种信念。一种“局部大于整体”的信念，彻底巅覆了我们传统的“整体大于局部”的生活信念，要真正接受起来并不容易。但从长远看，一半都比全部要大，试图吸引每个主要细分市场的品牌注定成为微不足道的品牌。

　　你敢像拉登一样做营销吗？

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黄振华：在IT企业营销实战10余年，历任惠浦集团销售经理，星宇泉销售总监，麦博集团销售经理，唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流，联系电话：13928422308，QQ：357699465，E-mail：hzh918@163.com

核心提示：全球最大的电子产品代工商富士康科技集团深圳公司多位员工表示，富士康近期大量变相裁员，公司严控员工加班，停招普工，并提出员工停薪留职计划。

全球最大的电子产品代工商富士康科技集团(以下简称富士康)，被变相裁员疑云笼罩，郭台铭又一次被推入变相裁员风暴的漩涡。

受全球经济大幅波动影响，一度被看作中国制造业“集体过冬”标本的富士康，近期裁员传言不断。10月下旬，富士康紧急否认在大陆裁员10万，并称“富士康各园区均处于正常生产状态”。昨日，富士康媒体办公室一位负责人称：“目前还没有 (裁员计划)。”

但是，富士康多位员工则表示，富士康近期大量变相裁员。上周，记者在深圳展开多方调查，不少员工称，富士康近期严控加班，并提出停薪留职计划，不少富士康员工徘徊在深圳富士康厂区外。

【裁员传言】“将裁20%”

据中国台湾《工商时报》报道，富士康、鸿海集团董事长郭台铭曾在一个全球管理会议上表示，如果全球经济进一步恶化，鸿海集团可能会在2008年底前裁员10%~15%。不过，富士康科技集团媒体办公室主任刘坤于日前对裁员一事作出澄清。

不过，一切似乎并没有随着澄清而落幕。

“我们部门是整个集团事业群的采购部，现在大概有500个员工。内部消息说，上面已经说定了，我们这边会裁员20%，只是目前还没行动。”富士康龙华科技园的一采购部员工对记者表示。

据了解，在深圳的富士康员工中，很多人听到了裁员的风声。

宝源科技园模具车间一基层干部无奈地说：“我们算是富士康宝源科技园效益较好的部门了，我们这边的技术人员进入部门前，都要经过半年的技术培训，每人的培训费大概要一两万元。上面说了，我们部门加工人员裁掉10%，管理人员裁掉10%，现在名单暂时还不知道，说不定就会裁到我的头上。”

“现在我要看他们是不是认真做事，浑水摸鱼的员工都‘干掉’。下个月开始裁员，一般12月份裁得比较多，年底嘛。”一位模具车间组长对于年底裁人，似乎已经习以为常。

据多位富士康员工表示，今年7月签了半年合约的员工，只要到了12月合同期满，就不会再续约，直接收拾包袱走人。

记者在“百度知道”里发现一个帖子，一自称是富士康的网友称，富士康会在年底前裁人，因为年底要发奖金。该网友以自己为例，每月工资约3000元，年底奖金有1万元，为了少付那1万元奖金，公司会在年底裁人。很不幸，在近期的裁员名单中，有自己的名字。

【员工揭秘】“收入减少，变相让我们离职”

本月以来，各种版本的变相裁员、控制加班、无薪长假等说法笼罩着富士康。记者近日走访了富士康龙华科技园、观澜科技园以及宝源科技园等地，看到了富士康的一些用人现象，员工称公司在变相裁员。

昨日下午，富士康科技集团媒体办公室一负责人向本报称：“目前还没有(裁员计划)。”该人士建议记者发送电子版采访提纲。记者随即向深圳富士康提交了采访提纲，但截至记者昨晚发稿时，富士康没有进行回应。

现象1：停招普工

公告牌写明：暂停招募

11月的深圳，艳阳依旧。阳光没有遗漏富士康的观澜科技园，但这里的员工并不像以前那样忙碌，不少员工三五成群地驻足在厂区前，或聊天，或等车。

“现在不招人，裁人还来不及呢!”记者以求职者身份询问站在厂区门前的十来个员工，公司在裁人是他们最一致的回答。

11月22日下午，记者又来到富士康龙华科技园，在“富士康科技集团普工招募处”看到，一块醒目的蓝色公告牌上写着：“因目前基础人力需求已满，故暂停招募。具体后续招募时间另行通知，敬请关注!”落款为 “富士康科技集团基础人力委员会宣”，时间为2008年10月13日。

据悉，这里是深圳富士康厂区对外招募普工的唯一宣传点。据说，之前这里常常人头攒动，但记者看到的却是异常冷清。

现象2：减少加班

“反正不会让我们加班”

“11月开始，我们基本上就没加班了，多数部门开始管控加班，三班倒，每周休两天。”富士康宝源科技园一部门技术人员表示。

“我们这边还是有点活做的，不过，以前上10个小时的班现在改成8小时，如果我们忙不过来，就有别的部门过来支援，反正不会让我们加班。每个月不加班，就只能拿底薪，少了1000多元钱。我们做普工的只有900元的底薪。”富士康观澜科技园一员工对目前的状况感到无奈。

“11月以来，我们支援事业群里别的部门，哪里有需要就去哪里，已经换了4个工作地方。我们这边没啥事做，不支援别的部门的时候，上班就是擦擦设备、搞搞卫生。听说我们这边也准备放假，好像是放两个月。”在富士康观澜科技园鸿超准事业群金加部的徐强(化名)说。

“上周开始就比较闲，到了周五就没啥事做了。我们也说要放两个月的假，不过现在好像又说不放了，先去支援别的部门。有的部门比我们还惨，天天重工(货件返工)。下周还不知情况会怎样呢。”富士康龙华科技园CCPBG部门(专门做电脑和游戏机)一员工如是说。

“现在金融危机，好多小厂都倒闭了。大约两个月前，我们加班就不算加班工资了，现在加班算的是正常班，工人不愿意也没办法。金融危机下，哪里都一样，能拿底薪都算好的了。”富士康观澜科技园SHZBG鸿超准产品事业群一个主要做模具的部门组长表示。

这位部门组长还介绍了自己的工资收入：底薪2200元，房租补助500元，职务补贴500元，一共3200元。以前每个月能拿4200元，因为加班工资有1000多元，不过，那已是今年5月之前的事了。

部门一员工向记者介绍：“我们平时每个月加班30多个小时，周末加班最多40小时，加班工资能拿2000元左右，不过每个部门的情况不一样。”

“加班管控后，我们只能拿底薪，很多普工辞职了。这不是变相裁员么?”不少员工对于目前公司的做法感到无奈。

现象3：停薪留职

“给我们放2~4个月长假”

日前记者了解到，富士康龙华科技园PCEPG部门(做手机的)10多人接到主管打来的电话，说他们停薪留职4个月。

“富士康不会明着裁人的，他就是用一些举动让我们不知所措，这样就会有人自动离职。”一员工说，大家心里都清楚富士康不会明着裁人，裁人意味着要补偿3个月的薪水。

“到年底了，要裁也是裁那些绩效不好的员工，我们部门有的员工听说要裁人，就请主管裁掉自己，因为现在大家只拿底薪，放长假连底薪都没有，裁掉了还能多拿点工资。”富士康观澜科技园鸿超准产品事业群一员工告诉记者。

“现在放假的员工很多，有的部门已经开始放假了，好多都放2~4个月，很多人都买了票回家。”一位模具车间组长说。

虽然富士康今年年假表迟迟未出炉，不过富士康宝源科技园个别部门已得到消息，今年放假可能会分3批，年前一批、年中一批、年后一批，每一批人放假22天。

一名不愿透露姓名的技术人员算了一笔账，富士康员工年假是5天，如果公司放假22天，按他们平常两周加一天班的标准，他们要加5个月左右的班，才能抵消这22天的假期，也就是说，他们在未来5个月里都不会有加班工资。

【离愁弥漫】“很多人排队办离职手续”

11月21日下午4时，富士康宝源科技园不时有人提着行李外出。近段时间，这一幕经常上演，这些员工或放假或离职踏上了归途，离别给这个“寒冬”又添一丝寒意。

王芳(化名)来不及叠好被检查过的行李，便在同事的帮助下拖着箱子，背着那个塞得鼓鼓的背包，匆匆离开了宝源科技园行李检查口。刚出了门口，她不得不停下来，原来刚被保安检查过的行李箱锁不上了，被单塞不进去，她快要抓狂了。

“公司把MH部门整个搬到江苏淮安，我们可以跟着过去，也可以等待分到别的部门，或选择停薪留职4个月。”王芳选择了停薪留职4个月，她按要求把厂牌、宿舍和工衣都退了，公司只给她开了一张停薪留职的纸条，至于那纸条还能不能派上用场，她自己也不知道。

MH部门原来有1000多人，10月底开始，公司将员工分3批迁往淮安，王芳是第二批。她们走后，现在部门就剩200人左右了。

“第一批到了淮安，那边基本工资只有750元，也没啥事可做，每月就拿底薪;在这边留着的话，得等公司安排到别的部门，有的甚至被分到食堂和保安处。公司现在不加班，拿底薪就900元，还要交70元社保。像我这样停薪留职的没有工资，每月还得交社保，所以很多人干脆就离职了，这些天很多人在排队办离职手续。”

王芳说，辞职是她最不愿意的抉择，她想在这4个月的停薪留职期间，找一份工钱稍微多点的工作，但从目前的形势来看，似乎有点渺茫。

离职管理层揭秘富士康变相裁员10招

一位11月19日从富士康离职的管理层，在博客中透露出了富士康的几种变相裁员的招术：

1.无薪长假，无薪调休。

2.无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。

3.试用员工无论绩效如何，全部辞退。

4.将员工调离熟悉的环境，迫使员工自己辞职。

5.进行加班管控，减少当月收入。

6.取消或减少当月收入。

7.进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。

8.纪律考核动辄记大过、处分。

9.减少其他福利。

10.其他手段，如请假不批等。

相关影响：周边出租房忙减租金

“现在工人都没有加班工资了，周边的空房子又那么多，不减点房租，房客可能就更少了。下月开始我给他们每个房间每月少50元钱。”一居民楼的房东已于月初给房客打招呼主动减房租。

据了解，富士康观澜科技园和宝源科技园的建立，带动了周边一带的租房和商铺食店的发展，租住出租屋的也多是富士康的员工。现在出租房很多，富士康员工却纷纷离职或放长假回家，这让房东们都慌了手脚。

“受影响的不只是我们租房的，连附近网吧的生意也差得可怜，有时候就零星几个人坐在里面。”深圳富士康观澜园区附近的520网吧和志扬网吧的网管表示，5到10月，看着很多富士康员工来网吧上网，有着说不出的高兴，但现在，每天来网吧上网的人少得可怜，最多不到50个，上通宵的更少，有时候比服务员和保安还要少。

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　　如果将黄光裕39年的人生做一个简单的切分：1991年来北京前他是一个“捞世界”的汕头穷小子，2000年进入香港资本市场前，他是霸气十足的零售巨头，而在2004年国美借壳在香港上市后，他成为资本大鳄和中国首富。他不是那种套现就走，或者执著于短线投机的庄家，零售也好、音像也好，甚至地产都不过是他资本战场上的棋子。

　　黄光裕的故事具有一切经典商战电视剧的所有要素，在被警方拘传后，他的故事似乎只缺少一个戏剧性的结局了。

　　作为资本家的黄光裕

　　11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项过程中违规。证监会表示，2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社(SH 600898)、中关村(SZ 000931)股票异常交易立案侦查。调查发现在涉及上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料移送到公安机关。北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕。

　　黄光裕出生于1969年5月，以前他叫黄俊烈。在2008年10月揭晓的“2008胡润百富榜”中，黄光裕刚以430亿元财富第三次当上胡润版“中国首富”。“《福布斯》中国富豪榜”则计算黄光裕的财富为183.60亿元，位居第三。

　　目前黄光裕拥有香港上市公司国美电器(HK 0493)35.55%的股份，市值约140亿元，同时拥有零售非上市公司100%的权益，估算价值约100亿元。他历年套现135亿元，部分投资到房地产领域。

　　在国美电器借壳上市之初，黄光裕一股独大，拥有接近75%的股份(75%为香港联交所规定上市公司私人所持股的最高限度)。之后几年，一方面黄光裕将国美整体上市，需要不断减持股份，另一方面他在寻找合适的时机套现获得大量现金。2007年10月31日，制榜高手胡润首度发布“2007胡润套现富豪榜”，凭借出售非上市公司股份给上市公司套现93亿元的“佳绩”，黄光裕成为套现最多的富豪。最近一次股份交易发生在今年2月，黄光裕将一部分国美电器股份转让给了自家亲戚，股份降到了35.55%的最低点。

　　多次套现后，黄光裕的“纸面财富”变成了真金白银。与2004年相比，他的“首富”含金量高了很多。

　　自1987年就开始与资金打交道的黄光裕，是一位相当精于控制资金运转的人。不仅如此，在骨子里他对资本游戏有强烈爱好。在起步阶段，黄光裕一直是将国美电器当做“类金融”公司来经营的。

　　国美对厂家的货款支付方式，除现款外，一般采用账期和承兑汇票。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右，即国美在拿到厂家货物时，支付给对方承兑汇票，厂家3个月后就可以在银行取出现金。银行为国美担保，国美对银行支付一定比例的押金，大约为20%。越开店，银行承兑汇票就越多，压下的厂家货款就越多。有人曾推测，国美的账上怎么也趴着30亿～40亿元的现金。

　　同时，国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓强势，这使国美与供货商交易时的议价能力处于主动。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金。

　　这就是所谓大型零售业令人着迷的“沉淀”资金。“巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？”黄光裕曾如是描述国美的现金流：就像一家银行，虽然每天有大量进款和出款，但总有一笔相对的、一定期限内的“沉淀”资金。

　　黄光裕将自己的老乡李嘉诚奉为榜样。在很多场合，他都宣称自己是李嘉诚“商者无域”理念的信徒。尽管卖电器的利润不高(2001、2002年国美还出现了连续亏损)，但是巨大的“沉淀资金”帮助国美完成了迅速扩张，同时使黄光裕进入了利润更高的房地产开发。黄光裕借此进入了很多只有他自己才说得清的其他投资领域和交易项目。

　　所以黄光裕并非一般理解的卖电器和卖房子的商人，他利用巨大的现金流操作各种周期不同的生意——黄称之为“大宗交易”。“大宗交易”的内容黄光裕不曾透露过，因为是一些临时性的买卖，不容易定性——可能是化工方面的一笔买卖，也可能是其他方面的，因此也就没一个常规性的部门来运作这些买卖。

　　零售业的“现金牛”

　　2000年黄光裕转战香港资本市场，他要为自己的国美商业帝国寻找一个资本平台。在这里，黄光裕完成了自己最重要的一次人生蜕变——从喜欢投机的实业家变成了彻头彻尾的资本家。国美电器成为黄光裕扩张投资的“现金牛”，推动这次蜕变的是香港金牌“壳王”詹培忠。

　　有“潮州怒汉”之称的詹培忠放荡不羁，曾发表过不少出格、粗鄙而带有性别歧视成分的言论，包括在杂志专访中指所有香港女人都是妓女，引起社会一片哗然，香港媒体更把他和郑经翰、梁国雄、谢伟俊合称“四大恶人”。詹培忠对黄光裕的评价极高：“他头脑极灵活，很多事情我一说他就懂。”但黄光裕说詹培忠，只是一个将壳卖给他的庄家而已。

　　与詹培忠的合作不仅使黄光裕打通了进入资本市场的通道，更重要的是，他以接近50倍的天价市盈率将自己的国美电器装进了上市公司。当时全球家电零售业平均市盈率为14.3倍，黄光裕在法律许可的范围内吹了一个80多亿元的大泡沫。他赌的是，在他退出前“泡沫”不会破。2004年，黄光裕成为胡润榜的首富，严格意义说他是一个坐在“泡沫”上的首富。“那是纸上财富，算不得数的。”黄光裕曾经如此评价自己。

　　国美电器的“壳”——京华自动化(HK 0493)是一家经营计算机辅助设计系统(CAD)的公司，业务遍及中国内地和香港地区、东南亚和北美。由于行业竞争激烈以及业务单一，公司连年亏损，其股票也遭投资者抛弃，上世纪90年代末跌到不到一毫，成为港人眼中不折不扣的“仙股”

　　2000年6月，与詹培忠有密切关系的上市公司德智发展(HK 0070)设立了一家BVI(离岸公司)公司，名为Jumbo Profit，以“独立的机构短期投资者”名义，以1920万港元现金收购了京华自动化原大股东的一小部分股份。一个月后，詹自己控制的BVI公司Golden Mount，以5600万港元现金购得京华自动化原大股东的绝大部分股份，从而控制了这家上市公司。2000年9月，通过向大股东供股，詹进一步加大了对京华自动化的控制力度。

　　直到2000年12月6日，京华自动化发布公告，将用现金加股权的方式向第三方购买资产以发展物业租赁业务，而卖方正是黄光裕名下的BVI公司。此次运作完成后，黄光裕以持股3600万股(16.1%)，成为京华自动化的第二大股东，仅次于詹培忠(22.3%)。

　　一年多以后，2002年2月5日，京华自动化发布公告，增发13.5亿股新股，每股0.1元，全部由黄光裕名下的BVI公司Shining Crown现金认购，公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下，京华自动化的股价在短时间内涨了4倍。

　　此交易完成后，黄光裕将合计持有京华自动化85.6%的股份，终于取代詹培忠，走向前台。黄光裕与合作者詹培忠各得其所，黄光裕不仅获得了对上市公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，而詹培忠则在二级市场上获利颇丰。这种操作方式无疑对黄光裕的资本运作思路产生了至关重要的影响。

　　2002年4月，黄向外转让了11.1%的股份，将其个人持股比例降低到74.5%，从而回避了全面要约收购。2002年7月，京华自动化发布公告正式更名为“中国鹏润”。

　　黄光裕借壳上市的良机日臻成熟。2003年下半年开始，香港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。2004年6月，中国鹏润宣布以83亿港元，收购国美电器分拆上市部分65%的股权，全部以代价股和股权证进行，公司同时易名“国美电器”。这笔交易不涉及现金，黄光裕以接近50倍的估值把资产换成了股份。

　　国美电器上市的消息一出就引起极大争议，因为据当时国美电器资料显示，其2004年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港元价值计算，市盈率高达49.5倍，如此高的市盈率在同行中实属罕见。

　　这次交易的高市盈率泡沫，其本质在于黄光裕希望凭此赌博使日后有机会高价套现。他赌的就是到时股价继续维持高位，使他顺利坚持高价套现为自己财富增值，就算到时股价泡沫崩盘，也不过是回归正常水准而已。

　　事实证明，在黄光裕“不得不”减持套现的时候，公众很大程度上接受了他私定的市盈率，股价并未暴跌。如选择IPO上市，香港证监会按照相关规定严格审核待发行公司过去3年公司的资本、负债、营业额、股权架构等，黄光裕也不会为自己财富增值创造一个赌博机会。

　　在资本市场这个平台上，黄光裕的野心和想象力得到了充分发挥和展现。他在2005年夸下海口，要在3年后让销售额升到1200亿元。当时大多数人认为他在痴人说梦，但他突发奇招，收购了行业内第四大巨头永乐，成功实现了当初的目标。黄光裕相信家电零售业的未来就是一场前两名的战争。从资本市场的套现，为黄光裕进行并购提供了弹药。

　　2006年11月，国美电器宣布以52.68亿港元“股票+现金”的形式并购香港上市的中国永乐(0503)。永乐电器的董事长陈晓干脆就成为他的前对手黄光裕的CEO。

　　2007年，恰好是黄光裕一手创立的国美电器成立20周年。黄光裕选择在2007年底，以36.5亿元的现金，大手笔并购了曾经的对手——大中电器。匪夷所思的是，当时苏宁对于大中的收购似乎已成定局。在并购北京大中之后，国美提出了要做全球家电零售连锁第一，2015年之前实现销售额5000亿元，冲刺世界500强的目标。

　　地产资本主义

　　很长时期内，黄光裕的行走就像手拿两块板砖涉水，脚下一块，手中一块，要不断地放下手中那一块以便落下另一只脚，但同时要拿起脚下的那一块，并且腾挪的速度还不能慢，因为人家在后面撵得紧。

　　但资本市场似乎改变了这一切，在国美借壳神话实现后，黄光裕希望循此路径把他的地产王国推进资本市场。

　　黄光裕在国美借壳上市的当天即宣布，鹏润投资不会在房地产领域投入更多资金，未来将以零售业为主。黄光裕要另组一支地产军团冲击资本市场，并且，在一开始就为自己定下了独特的玩法——一切以上市为目标，一步到位地成为地产的资本投资者，而不是项目的运营商。

　　黄光裕的地产之路与其他开发商完全不同，无论从最初搭建地产业务平台到借壳中关村，黄光裕的主要目的不是卖房子，而是进入资本市场融资，以手段为目的。

　　事实上，黄光裕主导开发成功的地产项目只有两个：上世纪90年代末的鹏润家园，2005年1月开盘的国美第一城。此外，丰台鹏润时尚中心项目拿到土地已经超过3年，但由于招租状况不理想还没有开业；重庆蓝海项目正在销售中，还没有结案；今年新增加的天津土地还没有进入开发。而位于北京立水桥的“明天第一城”项目，则归属于明天地产公司，由黄光裕的妹夫张志铭掌控。此公司与黄光裕有多大关系，前后说法出入很大。黄光裕曾表示，明天地产是张志铭所有，与他无关。

　　黄光裕旗下地产公司结构更复杂。鼎盛时期曾有4家企业同时操盘地产，分别为鹏润地产、国美置业、国美地产、尊爵地产，同时还有一家说不清楚的明天地产。

　　1997年9月，鹏润地产开发了第一个房地产项目——鹏润家园，鹏润地产是黄光裕地产军团的主力。黄光裕进入地产领域，国美内部有这样一个猜想：他首先看重的并不是这行业多么赚钱，而是当时预感到1994年以后，国家宏观调控，要紧缩银根，收紧信贷，而一些形式的抵押信贷，比如实物抵押，可能会被要求得到较多的应用。而另一方面，地产属于资本密集型行业，正好可以成为国美的沉淀资金的出路。

　　1998年，黄光裕买下了他哥哥黄俊钦开发的五星级写字楼——鹏润大厦，共32层，建筑面积20万平方米，兼做出租和出售，而鹏润大厦是黄俊钦开发的新恒基大厦的二期工程。2003年，鹏润地产开发位于南二环的大康国际鞋城，建筑面积15万平方米。2005年1月1日，位于朝阳北路板块百万平方米的“国美第一城”开盘，开发商也是鹏润地产。

　　2005年1月，黄光裕组建了他的第二支地产部队——国美置业，法人代表是黄光裕。此前他刚刚将国美电器推进香港市场，并完成了初步套现。这一年4月，国美置业以8.05亿元的价格，通过拍卖收购了丰台区两块公建用地，共35.39万平方米，紧邻总部基地。

　　按照国美置业的计划，将在此兴建南城地标建筑——“全球高科技体验中心”，其中包括大型商场、国际化公寓酒店、会议展览中心等。项目预计2007年底完成，计划总投资30亿元。原凯爱地产的总经理禹晋永曾为黄光裕选择为国美置业的第一任总经理，禹晋永本人在地产圈内少有听闻，他介绍自己更多的是从事“地产幕后的资本交易”。但实际上，丰台项目进行得很不顺利，定位始终摇摆不定，前后换过多名操盘手，案名也几易其稿。

　　当时黄光裕在接受本刊采访的时候明确谈到，他的地产业务要争取“明年(2006年)IPO上市”。“到明年我干地产就10年了，我为什么不能上市？”黄光裕当时说。

　　禹晋永当时接受本刊采访时的说法为黄光裕的上市目标做了进一步的注脚：公司业务的第一层面是项目开发，从土地、工程到销售，这和其他公司差别不大；第二个层面是资本运作，“看中的土地，我们会不惜代价拿下来。这一点我们是按资本运作的方式去做，而不是按买卖土地的方式做。拿下来之后，是我们在资本市场取得的第一场胜利。这不像房地产，如果成本100万元，你卖200万元，就是暴利，就是打击的对象。但是1美元，在资本市场卖到2美元，不算什么。和国际对接的资本市场，增值可以是百分之一百、千分之一千、万分之一万”。国美置业的内部组织与其他地产公司不同，并非以工程、销售、成本为基本结构，而是分为“投资一部”、“投资二部”。

　　简单说，黄光裕要让国美置业成为资本运营商，它所要求的回报不仅仅是买房子，更期望在资本市场上成倍增值后的交易。

　　之后，黄光裕又组建了另一家地产公司——国美地产，这家公司基本上没有开展过经营活动。值得注意的是，在黄光裕的上市资产中还有一块位于北京西坝河的土地，约3.5万平方米。在借壳京华自动化香港上市的时候，黄光裕将这块土地作价1.95亿港元卖给了壳公司，并以注入“地产概念”使公众股价翻了4倍。但这块土地上的金樽大厦项目却始终处在鹏润大厦18层会议室内那个底座相连的双塔型建筑模型阶段。

　　黄光裕希望旗下多家地产公司多线出击，可以更方便地收购土地。“他们谁找到了土地谁就到我这里来批。”黄光裕当时对本刊记者说。拥有足够的土地储备才有资格上市，黄光裕当时并没有想好以哪个“儿子”为主体重组地产业务，搭建上市平台。

　　但是由于A股IPO大门被关闭，2006下半年黄光裕放弃直接上市，选择中关村作为“壳”公司，打算沿袭国美电器“自买自卖”的道路上市。

　　2006年7月，黄光裕控制的鹏泰投资从北京住总集团受让中关村27.51%股权，合计持有中关村29.58%股份，成为中关村的第一大股东。随后，鹏泰投资表示将旗下房地产资产有条件注入上市公司。在黄光裕入住“中关村”前，股票开始大幅上涨。

　　今年5月，中关村发布定向增发方案，中关村将以每股14.67元的价格，向鹏润地产、鹏润科技和黄秀虹(黄光裕的妹妹)定向增发12.27亿股，用于购买鹏润系地产资产。交易完成后，中关村的总股本将不超过19.21亿股。按计划，鹏润控股注资完成后，中关村成为一家以住宅项目为主的房地产开发和建筑施工企业，从而实现黄光裕地产资产上市的目的。

　　鹏润注入的资产主要包括鹏润蓝海项目、原铁路局文化活动中心项目、金樽大厦、国泰广场项目、大康国际鞋城、无锡电瓶厂等二级开发项目，以及鹏润建国酒店。黄光裕将这些要注入的资产评估为180亿元。

　　黄光裕的借壳方案推出后，在资本市场引起了极大震动。按照公告，鹏润地产2007年的总资产为34.8亿元，净资产为21.4亿元，用收益法评估竟然高达180亿元，而且大部分是可售的住宅。资产评估过程中2008年的预计市盈率超过40倍，全部资产包的市净率高达9倍。

　　由于市场无法满足黄光裕的胃口，今年8月29日，中关村发布公告决定放弃鹏润地产注入的180亿元地产资产。这离黄光裕宣布将鹏润地产180亿元地产资产注入中关村仅3个月，黄光裕的“地产借壳梦”宣告破灭。

　　黄光裕介入中关村两年多，这只股票价格大起大落，为二级市场的套利提供了大量机会，这终于引发了中国证监会的关注与调查。

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